Ит Лидери

Боян Страхилов: Работодателите трябва да показват, че ги е грижа за човешките ресурси в компанията

Computer World

Боян Страхилов е управител на ПИК център (Център за психологични изследвания и консултиране). Основава и ръководи компанията през 1999 г. Завършил е психология, специализирал е психотерапия и организационна психология. Работил е като клиничен психолог и психотерапевт, като организационен изследовател и консултант и като HR специалист и HR мениджър. Въвежда и развива т. нар. фокусиран към решения психологичен подход в България от 1991 г. Въвежда, прилага и развива първата в България (от 2010 г.) Програма за подпомагане на служители за фирми и организации (Employee Assistance Program, EAP). Страхилов е регистриран психотерапевт в Българска асоциация по психотерапия. Членува в European Brief Therapy Association и в Дружество на психолозите в България.

Г-н Страхилов, какво представлява на знанието в организацията, как се управлява, по какъв начин влияе върху ангажираността на служителите?

- Най-общо казано, има два вида знание. Единият е опосредстваното знание, другият – непосредствено знание. Например, един човек може да знае колко е висок връх Мусала въз основа на собствения си опит, защото се е изкачвал до този връх – това е непосредственото знание. При опосредстваното знание, човек също може да е научил каква е височината на посочения връх, но посредством книги, филми, интернет и други източници.

В контекста на организацията от значение са практико-приложими знания, а не теоретичните такива. Теоретичните предпоставки блокират креативността, затова хора, които са силно теоретично насочени, са слабо творчески ориентирани. Ако знанието е базирано предимно на теоретични допускания, приносът за организацията няма да е голям.

Когато един служител, който има експертни знания, се изкачи на мениджърско равнище в организационната йерархия, това води до качествена промяна на типа знания, необходими за пълноценна работа. Обикновено в такива случаи се стига до неуспех в тази качествена промяна на знанията, защото от знания, които се подчиняват на причинно-следствена логика, се преминава към друг тип знания, които са подчинени на системна логика, а именно – на логиката на взаимоотношенията. Именно тук се стига до разминаване между необходимите за позицията знания и наличните такива, и новоназначеният мениджър се сблъсква с трудно развитие. В такива случаи, при промяна на позицията се налага по-ясно дефиниране на вида знание, съответно и на позицията, и не просто надграждане, а цялостно предефиниране на идеята, на разбирането за знания. Ако даден служител не предефинира знанието, не е ясно с какъв успех ще го прилага и доколко ще има ангажимент към организацията.

Освен със знанията, човек се характеризира още с умения, които в комбинация формират личните компетентности.

Като цяло ангажираността на служителите е процес, който води до по-висока производителност в организациите. Определено поддържането на високо ниво на ангажираност е в пряка връзка с даване на повече възможности на служителите за участие при взимането на решения, така че те да усещат приноса си за развитието на организацията, с честотата на признанието на усилията и успехите на служителите – не само чрез материални, но и чрез нематериални стимули. То е свързано и с ново разбиране за лидерството, защото лидер е този, който може да изгражда по-добри взаимоотношения с околните, а не този, който владее и разпределя информацията.

На база на собствения си опит, бихте ли разказали какви са най-големите предизвикателства и проблеми, с които се сблъскват ИТ специалистите?

- Организацията трябва да се разглежда като отворена система, която има допирни точки със звена отвън, така че да има двупосочно взаимодействие отвътре-навън и отвън-навътре. Ако системата се самозатвори, тя излиза от реалността. Освен с клиентите, организацията трябва да се съобразява и със служителите. Съществена предпоставка, за да бъдат служителите ангажирани, е организацията да ползва ресурси и извън системата, които да стимулират вътрешни процеси.

В една организация има корпоративни цели. Същевременно всеки служител има индивидуални цели. Двата вида цели трябва да се съчетават, защото ако има разминаване, това също ще доведе до спад в ангажираността. Целите трябва да отговарят на знанията и уменията на служителите, защото ако целите са по-високи, мотивацията се понижава. Обратното – ако целите са по-ниски, особено за ИТ специалистите също ще понижи мотивацията, защото този тип хора имат нужда от нови предизвикателства чрез интересни, трудни, мащабни проекти. Комуникирането на целите също играе важна роля за постигане на ангажираността.

Нерядко в ИТ сектора се стига до ситуации, в които се планира проект, но поради липса на яснота на целите, проектът пропада. Поради липса на адекватно формулиране и поставяне на предизвикателствата, проектът също може да пропадне. Според скорошно изследване, около 80% от проектите в ИТ сектора не успяват да стартират.

Важно е да се взимат предвид гледните точки на служителите – това е факторът даване на възможности, за да може те да се развиват и да бъдат ангажирани.

Аз имам най-задълбочени наблюдения върху ИТ специалисти – програмисти, системни администратори, и т.н. Много често те имат нужда от творчески вид провокация, отколкото им се дават. Идеята за творчество е важен компонент – да се създава усещането у служителя, че не просто работи, а твори. Слабо звено в някои ИТ компании е подкрепата от страна на мениджърите, която обикновено се прави механично и без да се отчитат индивидуалните специфики на всеки служител.

Аналогично, механичното въвеждане на правила и политики, сведени от компаниите-майки на големи мултинационални корпорации, без тяхното локализиране и отчитане на местните културни, социално-икономически, национални специфики, също води до недоволство и негативно отношение към ръководителите човешки ресурси и мениджмънта.

Що се отнася до обученията, често те се правят кампанийно или планирано, но извън нуждите на самите служители. При обученията, подходът трябва да бъде обратен – всеки служител да защитава собствената си теза на какво трябва да бъде обучен, да се отпускат средства за всяко индивидуално обучение, не да има общ бюджет за планирани обучения, сведени от мениджмънта, и в крайна сметка служителят да бъде удовлетворен от защитената позиция и от придобитите знания и умения. Такъв подход би довел и до по-висока ангажираност и производителност на служителите.

Според мен все още властва криворазбраното схващане, че мениджърът трябва да е винаги прав и да казва. Напротив – мениджърите все повече трябва да слушат. Вече има доста изследвания, които показват, че еднопосочната комуникация мениджър-служител води до ниска производителност и мотивация. Тук дългогодишно предизвикателство ще бъде изграждането на умения и знания в областта на взаимодействието и комуникацията.

Друго предизвикателство ще бъде не ЧР ръководителите да изграждат процедурите за служителите, а обратното – служителите да ги инициират, защото в крайна сметка правилата и политиките се разработват за самите хора.

Много е важно всички фактори за ангажираност да са обвързани в една обща система за ангажираност и грижа за служителите в организацията. Наблюдавал съм ситуации, в които системата за оценка на представянето пречи на ангажираността на служителите, като те по-скоро се притесняват от системата за оценка, отколкото да са удовлетворени и мотивирани от нея. В този смисъл, системата за оценка следва да бъде изградена така, че да играе мотивираща роля за работещите. В обратния случай тази система се превръща в блокиращ фактор, тъй като тя причинява негативни емоции като страх, притеснения, неприятни преживявания. Този вариант на разработване на отрицателния спектър от емоции на човека не е добър нито за служителите, нито за ръководителите човешки ресурси, нито за работодателите.

Какви са стъпките, за да се чувстват ангажирани служителите от ИТ сектора?

- Ключово е работодателите да покажат и пред себе си, и пред служителите, че ги е грижа за човешките ресурси в компанията.

Нерядко, работодателите изпускат един важен момент – феноменът на мълвата. Създаването на позитивни слухове не е лесна работа и най-добрият вариант е, когато служителите са ангажирани, лоялни, мотивирани.

Какво представлява понятието „организационно здраве“?

- Организационното здраве може да се разглежда като система от грижи за служителите, която обхваща: физическото здраве; психическото здраве; околната среда - като аз лично тук включвам и семейството; грижа за природата; социално представяне – включително репутация, рейтинг на организацията.

Когато се залагат изискванията за здраве на организацията, те трябва да се въвеждат при всички направления. Според мен, трябва първо да се обръща внимание на здравето вътре в организацията – на физическото и психическото здраве на служителите и да се започне отвътре-навън.

Например, ако се работи само за имиджа на една компания, но служителите не са ангажирани, не можем да говорим за добро организационно здраве, ситуацията е илюзорна.

Интервюто проведе Констанца Кадънкова





© Ай Си Ти Медиа ЕООД 1997-2019 съгласно Общи условия за ползване

X