Парите като (де)мотиватор
Или защо високото ниво на удовлетворение е по-важно от добрата хигиена в организационния микроклимат 
Всеки иска в организацията си ентусиазирани хора. За това е нужно мотивация, удовлетворение, талант и направляване, заяви Евън Болстад – управляващ директор на Норвежката ЧР асоциация (HR Norge) по време на HR форума под наслов „Мотивация без пари – мисията възможна“, организиран на 5 ноември от Капитал Кариери и Българската асоциация по управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР). Болстад се присъедини към мнението на Фредерик Херцберг, че „парите имат повече връзка с демотивацията, отколкото с мотивацията“. Херцберг, автор на двуфакторната мотивационна теория, възприема различен подход при изучаването на мотивацията на служителите. Той изтъква, че ако се изучат причините, които предизвикват удовлетворение, ще се открият средства, които да ги мотивират.
Базисното му допускане е, че удовлетворението и неудовлетворението са независими променливи. В резултат на изследванията си Херцберг заключава, че върху мотивацията влияят две основни групи фактори. Първата нарича задоволяващи или мотивационни (постиженията, предизвикателствата в работата, възможността за растеж, работата сама по себе си). Те предизвикват удовлетворение, когато са на нужното равнище в организацията. Колкото са по-високи стойностите им, толкова по-силна е и мотивацията за работа. Втората група нарича незадоволяващи или хигиенни фактори (заплащането, средствата за контрол, условията на труд, правилата за работа и общата политика на организацията). При ниски стойности на хигиенните фактори желанието за работа е потиснато. При граничните им стойности желанието за работа е нормално. По-нататъшното подобряване на равнището на хигиенните фактори, обаче, не води до нарастващо желание (мотивация) за работа.
Според Болстад, именно откриването на хората, за които не парите, а други фактори са мотивация, е важно за организацията. Той изтъкна и важността на културните различия за успеха на всяка корпоративна стратегия, като даде пример с наивитета на скандинавските народи и цинизма и скептицизма на българите. Джефри Пфефър - професор и доктор по организационно поведение е казал, че хората са оставащият източник на трайни конкурентни предимства. Личностите, които са „морално мотивирани“, предпочитат да правят „правилни неща“. На компаниите без „морални устои“ им се налага да плащат по-високи заплати. Фирмите с морално мотивирани хора, които са значими за организацията – това е тайната на успеха. Предимствата от гледна точка на човешкия капитал – най-ценният ресурс за организацията, биха били предлагането на по-ниски заплати (за разлика от равнищата в неморалните фирми), прецизен подбор на кандидатите и познаване на мотивацията на служителите, смята Болстад. „Компаниите с високо равнище на доверие постигат най-високи бизнес резултати. В такива организации и нивата на доброволно напускане са в пъти по-ниски" - заяви Ким Мьолер, управляващ директор на Oxsford Leadership.
4,7% при 100-те най-добри фирми в технологичния сектор спрямо 13,8% средно за ИТ индустрията. В организациите с висока степен на доверие са много по-ниски и нивата на отсъствие заради болест. Най-ниски са равнищата на отпуск по болест в Ирландия, Гърция, Швеция, Австрия, а най-високи – в Полша. Според Мьолер, доверието се базира на следните показатели – измерители на най-доброто работно място: надеждност – двупосочна комуникация, компетенция, интегритет уважение – подкрепа, сътрудничество, грижа честност – принос, безпристрастност, справедливост гордост – личен принос, екип, организация добронамереност - интимност, гостоприемство, общност Във времена на промяна най-важно е изграждането на конкурентна стратегия, която да осигури ясна посока в бъдеще на несигурност. Разработването на стратегия обаче не е идентично с изпълнението й. Първото се базира на пазарно-ориентиран аналитичен подход, второто – на добър лидерски потенциал на ръководителите, изтъкна Мьолер.