Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
IDG  •  PC World  •  Computerworld  •  CIO  •  CFO  •  Networkworld  •  Дискусии  •  Кариерна зона  •  Събития
COMPUTERWORLD | Кариерна зона | HR на месеца
Профил
Въпроси
Ирина Гроздева

Ирина Гроздева

DreamersDo

Ирина Гроздева

е сертифициран коуч по автентична лидерска комуникация за изпълнителни директори и е първият специалист в България в тази област.
Фокусирана е в сферата на автентичната комуникация – партнира с изпълнителния директор – лицето и гласът на организацията, директно в работния процес и в предизвикателствата с цел той да постига желаните резултати с повече лекота.

Коучингът по автентична лидерска комуникация, който тя практикува, е в три основни направления, включително много предизвикателни комуникации с екипа, клиентите и публични изяви:
  • В екипа - за постигане на краткосрочните и стратегическите цели на компанията:
  1. Систематична комуникация на стратегическата посока към екипа.
  2. Систематична комуникация на промяна в стратегическата посока към екипа.
  3. Подготовка за предизвикателна и/или кризисна комуникация в/с екипа и др.
  • Към пазара - подготовка за предизвикателни омуникации с клиенти, партньори и по време на публични изяви.
  • Коучинг за извличане и фина настройка на стратегическата посока на организацията (визия, мисия и ценности) и автентични послания на изпълнителния директор (за вътрешна и ублична комуникация), центрирани около стратегическите цели и посока и идентичността на организацията.
Учила е лично при Робърт Дилтс - един от водещите практици в областта на лидерството и автор на най-новите разработки в сферата на трето поколение НЛП.
Защо автентична комуникация?
Скоростта в бизнеса се увеличи в пъти. Автентичността в комуникацията е "бързата писта на сърцето". Според „Харвард Бизнес Ривю” „резултатите на качествено ново ниво са най-типичната черта на автентичния лидер” и автентичността е „единственият начин за постигане на трайни и дългосрочни резултати”. Тя:
  • Осигурява бързо и просто общуване в екипа;
  • Ускорява в пъти постигането на резултатите;
  • Позволява на изпълнителния директор да постига целите не лесно, но с повече лекота;
  • Хората в екипа се вдъхновяват и работят не защото трябва, а защото искат;
  • Клиентите чуват и лесно разпознават посланията на компанията.


Eкспертиза

Ирина има 10-годишна практика в ключови точки от комуникационния процес - в журналистиката, връзките с обществеността и реализация на комуникационната стратегия за България на международни компании-лидери в своите индустрии.
Като международен и дипломатически кореспондент и редактор в отдел „Международни новини” на в. „Дневен Труд” лично се е срещала и е интервюирала десетки български и чуждестранни политици, министри, военни, посланици и високопоставени личности, сред които сенатор Джон Макейн, бивш кандидат за президент на САЩ, и мултимилиардера Стив Форбс. Била е управляващ директор на българското представителство на британската агенция за връзки с обществеността Cook Communications. Отговаряла е за връзките с обществеността и кампаниите за България на лидери в индустриите си като Rolls-Royce, Finmeccanica и др. Специализирала е журналистика в САЩ. Дипломант е на London School of Public Relations. Съосновател и директор „Комуникации” е на "Ай Си Еф България" - българското представителство на Международната коуч федерация.
Автор е и на първата в бизнес пресата в България коучинг рубрика по теми, свързани с лидерството в списание „Мениджър”.
Ирина Гроздева е:

  • Сертифициран НЛП коуч от The NLP & Coaching Institute of California, Сан Франциско, САЩ;
  • Сертифициран НЛП практик - лично от Робърт Дилтс и Джудит Делойзер в NLP University в Санта Круз, Калифорния, САЩ;
  • Член на Международната коуч федерация (International Coach Federation);
  • Съосновател и отговаря за връзките с обществеността на "Ай Си Еф България" - българското представителство на Международната коуч федерация.

DreamersDo

e първата коучинг компания в България, създадена през октомври 2006 г.

Фокус

Нейният фокус е върху лидерството чрез индивидуален коучинг по лидерство с изпълнителни директори и екипен коучинг с техните мениджърски екипи.
Лидерството е модерното бизнес управление на 21-ви век и според DreamersDo то е единствената област на знание в света, която дава структуриран практически подход за постигане на устойчив ръст на организацията.

Експертиза

Експертизата е в двете области, които са ключови за постигане на устойчив ръст на всяка компания: Фокус и реализация (execution) и автентична комуникация.

DreamersDo Академия по лидерство

По повод своята три годишнина DreamersDo стартира DreamersDo Академия по лидерство - цялостна образователна програма на компанията, която цели да сподели успешна „жива” практика в областта на лидерството в България и да популяризира принципите на личното и организационното лидерство, както и на коучинга и менторството сред максимално широк кръг от хора от бизнеса, държавната администрация и образованието. Материалът за програмата на Академията извира от живата бизнес практика. Той стъпва на международни експерти в областта на лидерството, но е почерпен и пречупен през практиката в България на DreamersDo с изпълнителни директори и техните екипи, които са преминали както през предизвикателни организационни процеси и промяна, така и са постигнали значими резултати.
Повече за коучинга.
ICON ICON Tweet it! ICON

Питко

16.10.2009, 12:16
Бихте ли разяснили какво разбирате под думата "коуч"? С какво се различава това понятие от ментор?


Ирина Гроздева
В България все още коучинг услугата не е позната, а и често се бърка с обучение, консултация, менторство и други професии, което е подвеждащо и не служи на крайния потребител – клиента, затова искрено Ви благодаря за тези два въпроса!

Точно поради крехката възраст на тази професия в България си позволявам и малко по-пространен отговор, с което се надявам да внеса малко повече разбиране и яснота за тази нова услуга и професия у нас.

Коучинг индустрията в ЕС и света
Макар че коучингът съществува в САЩ от 40 г., а в Европа от 30 г. и е разпространен в Централна и Източна Европа, коучингът е съвсем нова услуга за България. Коучинг индустрията е с приходи от 1,5 милиарда долара и в света има между 50 000 и 70 000 коуча. В Европейския съюз бизнес коучовете са между 16 000 и 18 000, като най-развит е във Великобритания, Германия, Франция и Италия, следван от скандинавските държави и страните от Бенелюкс. Най-зрял е коучинг пазарът в Норвегия и Холандия. С изключение на Чехия, Литва и Словакия, коучингът в Централна и Източна Европа, включително Гърция и Турция, все още е в начален етап на развитие, като България е най-изостанала в региона (като изключим Сърбия и страните от бивша Югославия) и сертифицираните професионални коучове са едноцифрено число. Тоест има огромно поле за развитие.

Какво представлява коучингът?
Думата "коуч" произлиза от английската "coach" - едно от най-ранните превозни средства и означава "средство за достигане от едно място до друго". Думата „коуч” няма прецизен еквивалент и не се превежда на нито един език поради същностните разлики с останалите професии като ментор, консултант, терапевт, обучител и спортен треньор, за които ще стане дума по-долу.

Има много определения за коучинга. Но накратко, коучингът е за това как да преодоляваме вътрешните си бариери и да печелим вътрешни победи по пътя към външните цели.
Коучингът е за постигане на цели и резултати – за това как да напреднете, как да осъществите идеите и плановете или как да начертаете тези планове, за да постигнете целите си в личния живот или в бизнеса. Коучингът е за промяна – как да стигнете от мястото, където сте, до мястото, където желаете да бъдете – като човек, професионалист или екип и организация. Ако клиентът смята, че „си е добре” и няма цел, нито желание за развитие, не е възможно коучът да работи с него или с други думи той се превръща в човек, който не може да се възползва от тази услуга. С други думи, коучингът е за хора, които са жадни и искат да се развиват и сами да станат двигател на своя напредък, сами да моделират живота си. По тази причина коучинг услугата се ползва и от много изключително успели мениджъри – те са добри, но искат да станат още по-добри и да останат във върхова форма и в най-силната турбуленция на времето, в което живеем.

Изследване на компанията „Манчестър Инк” сред 100 изпълнителни директора на компании от класацията „Форчън 1000” показва, че 57% са между 40 и 49 години и са с годишни приходи над 200 000 долара, но се възползват от коучинг услугата, защото осъзнават, че имат нужда от развитие, за да поддържат нивото си. „Уолстрийт Джърнъл” наскоро писа, че въпреки кризата се е увеличило търсенето на коучове от топ мениджърите и дори те са склонни да плащат сесиите от джоба си, защото виждат ползата и възвращаемостта на инвестицията. Най-новите изследвания в по-развитите европейски пазари показват, че бизнес организациите вече променят начина, по който развиват хората си. Според проучване на британския пазар 69% от анкетираните 565 мениджъри, занимаващи се с развитието на хората, казват, че използват за целта коучинг и 62% смятат да запазят това като един от основните инструменти. На развитите пазари, а и у нас се наблюдава, че в кризата организациите, които осъзнават нуждата от коучинг услугата, въпреки че са орязали всички други разходи, запазват средствата за коучинг. Това е ясно доказателство за ефекта и ползата от коучинга.

Коучингът катализира, често в пъти, напредъка и постигането на целите – лични и организационни. Той дава по-добър фокус и осъзнатост за възможностите, което води до по-ефективен избор. Концентрира се върху настоящето и това какво човекът или екипът иска да направи, за да постигне желаната цел в бъдеще. Коучингът отключва потенциала на човека или екипа, за да постигнат те максимално добри резултати. Като според изследване на американската компания „Метрикс Глобъл” до момента в света резултатите от коучинга не се измерват в проценти, а в пъти, като в някои индустрии като ИКТ сектора, например, възвращаемостта на инвестицията в коучинг може да достигне над 7 пъти в зависимост от проекта. Резултатът, разбира се, изключително зависи от проекта, от желанието и ангажимента на клиента, от вида коучинг, от нивото на майсторство на коуча. Коучингът е катализатор за постигане на цели, така че ефектът зависи и от това в коя точка на организацията и като част от какъв цялостен процес се използва и вписва той.

Как работи коучът? Какво прави клиентът?
В коучинга коучът и клиентът са равни партньори в този път към постигане на качествено нови резултати и затова доверието и конфиденциалността са в основата на взаимоотношението им. В коучинга е важно и да има "химия" между коуча и клиента. Без химия и без доверие коучинг не може да се състои.
Клиентът е експерт по отношение на себе си и собствената ситуация и съдържание. Клиентът търси и изследва начини да постигне целта си, като с подкрепата на коуча намира най-добрия за себе си път, начин или решение, използвайки собствените си умения и знания (ресурси). Клиентът е активен, той задава целта на всяка сесия, определя темпото и от него зависи постигането на резултата.

Как работи коучът?
Коучът не казва как трябва да бъдат нещата, не съветва, не преподава, не покровителства, не осъжда, а подкрепя клиента да учи от всяка опитност, ситуация и от всички, включително от себе си.
Задачата на коуча е да подпомага, насърчава и с грижа и решителност да провокира клиента да извърви пътя до целта си. Коучът служи като „огледало” и носи отговорност да казва точно това, което вижда, че спира или подкрепя клиента и да го провокира да преодолее бариерите, да открие и използва ресурсите си, да направи план за действие, да го следва с постоянство и ангажимент дори при големи предизвикателства и в крайна сметка да постигне желания резултат.

Как коучът прави това?
Коучът работи с прецизни ненасочващи въпроси, за да помогне на клиента да изясни целта, ако не е ясна, и сам да открие решенията за нейното постигане. Той е обучен в активно и най-дълбоко слушане, присъствие, директна комуникация. По стандартите на Международната коуч федерация има 11 коучинг компетенции:
1) Изпълнение на етичните и професионални стандарти на коучинг професията
2) Създаване на коучинг споразумение
3) Установяване на доверие и близост с клиента
4) Присъствие на коуча
5) Активно слушане
6) Прецизни въпроси
7) Директна комуникация
8) Провокиране на осъзнатост
9) Създаване на план за действие
10) Планиране и целеполагане
11) Управление на напредъка и отчетност.

За да е ефективен, всеки коуч трябва да може да ги прилага във всяка сесия с клиент. В момента в света е в ход процес по сертификация по ISO на тези компетенции. Така че професията е доста напреднала и се развива постоянно.
Какъв е смисълът от всички тези компетенции?
Те позволяват на коуча да върви с клиента по време на сесията с изключително висок интензитет и лекота. И да работи с т.нар. „вътрешна игра” на клиента, която всеки от нас има. Вътрешната игра е термин на бащата на коучинга Тим Галуей. Тя е свързана с това как умствено и емоционално се справяме със задачите си и включва отношението ни, вярата в себе си или екипа, способността да се концентрираме, да се справяме с грешките и напрежението. Тя се изразява във вътрешния диалог на човека – мислите, това, което си казваме, докато вървим към целта. Това пряко влияе върху представянето и резултатите ни. Тя не може да бъде елиминирана напълно, но степента, до която я владеем, може в пъти да увеличи работоспособността и резултатите, които постигаме. „Винаги има вътрешна игра, която се разиграва в ума ви, независимо каква външна игра играете. Доколко сте осъзнати за тази игра е решаващо за успеха или провала ви във външната игра", казва Тим Галуей.
Разбира се, най-добре е човек да види или изпробва коучинга и сам да прецени дали би искал да се възползва от този инструмент, за да постигне целите си.

Видове коучинг
Има много видове коучинг, в които няма да се впускам тук. Най-общо обаче има две основни направления - личен и  бизнес коучинг. Оттам разнообразието е голямо. Има коучинг за постигане на всякакъв тип лични цели – от намиране на партньор в живота до построяване на къща, семеен коучинг. Коучингът за бизнеса е различен за различните нива в организацията и може да е специализиран за различните типове мениджъри – търговци, HR, IT или за изпълнителните директори, както и да е за цели екипи (екипен коучинг). В бизнеса целите може да са най-разнообразни – как да постигнете по-висока производителност, да подобрите екипната работа, как да мобилизирате компанията си за устойчив ръст или как изпълнителният директор да бъде по-ефективен лидер и да увлича хората, за да постигат резултати. Коучингът може да подкрепи процеси на преструктуриране, както и цялостна промяна на организацията.

Все пак, когато става дума за коучинг за бизнес организации и цели, трябва да направя уговорката, че коучингът трябва да е синхронизиран със стратегическата посока и цели на компанията. Защо е нужно това? Защото, ако перифразирам Маршал Голдсмит, един от петте топ коуча в света според сп. „Форбс”, коучингът е силен инструмент и катализатор, но ако целта на клиента е да върви към пропаст, то коучът ще го заведе по-бързо там. Точно затова коучовете по лидерство използват модели, с които изпълнителният директор да поддържа контакт с голямата картина и да работи в детайл. Те подсигуряват, че организацията не върви към пропастта. Макар че в коучинга няма изрично изискване коучът да разбира от конкретната индустрия, в която работи клиентът, когато става дума за бизнес организации, според мен е силно препоръчително 1) коучът да има реален организационен опит и разбиране на бизнес процесите 2) да има предишен опит в сферата, в която коучва (например, стратегически мениджмънт, комуникация, човешки ресурси и др.). Това са само някои от ключовите аспекти при коучинг в бизнес организации, където динамиката е фина и сложна и за да постигнете целите си като организация чрез коучинг е нужно подобни фактори да бъдат внимателно проучени и отчетени.
Още за коучинга можете да прочетете тук.

В момента в България има хора, които твърдят, че предлагат коучинг услуга, но не са  сертифицирани професионални коучове. В същото време това е изключително фина работа и коучът трябва да е изключително прецизен във въпросите, в никакъв случай да не дава съвети, консултации или свои идеи на клиента или пък да го напътства. Препоръчвам на клиентите преди да започнат да работят с коуч, винаги да задават въпроси към коуча. Повече за това как да изберете коуч и какви въпроси да задавате има тук.

Тъй като коучингът е изключително лична услуга, силно препоръчвам клиентът да разговаря поне с двама, а най-добре с трима професионални коуча, преди да направи своя избор. Разбира се, предвид факта, че коучингът не е развит в България, този избор към момента е доста ограничен. Но пък светът е отворен и всеки може да бъде коучван по телефона и от чужбина.

Каква е разликата с менторството?
Менторството или наставляването често е бъркано с коучинга.
Основната разлика между менторството, консултацията, тренинга, обучението, терапията, треньорството и коучинга e много проста - коучът няма отговори, те са у клиента. Коучът не дава съвети. Той работи от презумпцията, че клиентът притежава всички ресурси, включително способността да открива и използва тези ресурси, за да постигне целите си, и ги извлича от клиента.
Без да навлизам в дълбочина, менторството е много близко с коучинга в смисъл, че менторът се нуждае от много от уменията на коуча, както са описани в коучинг компетенциите по-горе. Основната разлика с коучинга е, че менторът напътства, а коучът - никога. Възможно е коучът в интерес на клиента да използва менторство понякога, но този процес не е коучинг и коучът изрично казва това на клиента и пита клиента дали има нужда от подобна перспектива. Но това се случва при много специфични случаи. Друга разлика е, че менторът обикновено е по-опитен професионалист, който предава по-задълбочен опит, експертиза и разбиране за работата на друг, често по-млад колега. Менторството е форма на дългосрочно целенасочено развитие на млади професионалисти, което носи ползи на организацията, там се говори за ментор и протеже, докато при коучинга имаме двама равни партньора – коуч и клиент по пътя към една цел.

Менторството
е приложимо както в бизнеса, така и в държавната администрация. Естествено, отново трябва да е подчинено на стратегическите цели на организацията или институцията. В противен случай хората ще катерят много ефикасно стълбата, но тя ще е поставена на грешната стена. Това лято имах удоволствието заедно с партньора ми Петър Горялов да участваме в проект съвместно със „Сиела” като експерти в първото по рода си обучение у нас за съдии и прокурори за вграждане за система за менторство. Това обучение бе част от DreamersDo Академията по лидерство, която създадохме с цел обучение, която стъпва върху опита ни от коучинга с изпълнителни директори и организации. И видях как и в една доста закостеняла система, това е съвсем прагматично и приложим подход, който ще осигури по-високи резултати и предаване на експертизата в институциите.  Той и сега съществува в съдилища и прокуратури, но на приятелски начала, съвсем неформално, и без ясни правила, което затруднява управлението на процеса, така че той да служи на институцията. Красотата на менторството е, че позволява и на ментора и на протежето да учат. И че черпи и запазва мъдростта, която вече е натрупана в организацията, за да развива нови колеги. Затова, ако се направи умно, въвеждането на система за коучинг и менторство може да донесе краткосрочни и дългосрочни ползи и за бизнес организациите, за да постигнат висока производителност на екипа и резултати на качествено ново ниво. Всъщност това е доста прост и работещ механизъм, възприет от най-успешните компании в света като „Дженеръл Илектрик” и други. Висшите мениджъри като оперативният вицепрезидент на „Майкрософт” например, също имат коучове и ментори.
За разликата с други професии можете да прочетете и тук.
Повече за разликата между коучинг и консултация можете да номерите тук.

И. Цветкова

16.10.2009, 12:18
Какъв смисъл влагате в понятието "автентична лидерска комуникация за изпълнителни директори"? Дорасли ли са родните ръководители за подобни обучения?


Ирина Гроздева
Уважаема г-жо Цветкова, ще започна с втория ви въпрос. Първо все пак да уточня, че, както стана дума и по-горе, коучингът няма допирни точки с обучението и не е обучение, тренинг, менторство, консултация, терапия или друга професия.

Понякога мои познати ми задават подобни въпроси - дали има мениджъри, които са истински лидери, с които да работя. За да съм честна, усещам във въпроса ви съмнение в потенциала на българските мениджъри, с което не бих могла да се съглася. И то не защото коучът вярва, че всеки човек е цялостна личност и вече притежава ресурсите, които са му нужни да постигне своите цели. Не бих могла да се съглася като човек, защото въпросът не е дали сме достигнали върха на своето развитие. А дали въобще искаме да вървим към този връх?

Естествено, че никой от нас не е съвършеният мениджър. Ако беше така, животът щеше да е лесен, а, както казва менторът на Джордж Лукас – Джоузеф Кембъл „детинско е да очакваме животът да е лесен, въобще не е това целта”. Да си призная, когато за първи път чух това се успокоих, защото дотогава се борех с живота и очаквах нещата един ден, след поредното предизвикателство, проект най-накрая да стане лесен. Тогава тази илюзия изчезна от ума ми. И ако взема да се оплаквам, си я напомням, за да се събудя от този унес. Усъвършенстването – личното и професионалното за радост не става с натискането на едно копче, а е процес и пътешествие за цял живот. Поне аз не съм видяла още съвършени ръководители с ангелски криле в офисите нито в България, нито в чужбина просто защото да управляваш хора, процеси и най-вече себе си е толкова предизвикателно занимание, че стига за цял един живот. И в него, като в айкидото, има данове – и се започва от бял колан и се стига до девети дан. Въпросът е: кой дан съм в момента и къде искам да стигна? Така че за мен първият въпрос е не дали сме на върха на планината, разбирайте целта си, а дали искаме да вървим към нея? И ако вървим, вторият въпрос е какво практикуваме и кои са правилните принципи на практикуване? Защото това, което практикуваме се превръща в навик, а оттам – в наша съдба. Някой беше казал, че смисълът не е в крайната точка или цел, а в самото пътешествие – т.е. в откритията и узряването по пътя. А и логиката на коучинга по лидерство и особено на този по автентична лидерска комуникация е точно обратната – ако изпълнителните директори вече са автентични, те нямат нужда от мен. Колкото повече такива хора има, толкова по-добре за всички ни – като общество и държава, в която растат и ще растат нашите деца и внуци!

Изпитанието пред българския мениджмънт
Иначе съм съгласна с Вас, че от гледна точка на развитието на лидерството и коучинга - все неща, които са ключови за бъдещето на организацията, българският мениджмънт е доста изостанал, дори от доста от съседните държави, на които иначе гледаме с пренебрежение. Както показва и най-новото изследване на известната The Boston Consulting Group, което бе показано на конференцията на БАУРЧР тази есен, нуждата от развитие на лидерството, заедно с развитие на учеща се организация, управлението на талантите и превръщането на мениджърите по човешки ресурси в стратегически партньор на изпълнителния директор е най-остра. Те са най-спешни и важни за просперитета на всеки бизнес в идните години. В същото време капацитетът и способностите за това в България са почти на нула. На годишната конференция на Международната коуч федерация в Монреал миналата година, в която имах удоволствието да участвам, един от тримата водещи говорители бе Питър Зенге, старши лектор в Масачузетския технологичен институт, който е развил идеята за учещата се организация в книгата си “The Fifth Discipline”. Това, което той каза там е, че „една организация да е учеща се, това всъщност означава да използва коучинг”.

Развитието на лидерството в ИКТ сектора в Европа
За читателите на IDG сигурно ще е интересно, че според същото изследване ИКТ секторът в Европа също има спешна нужда и е приоритет развитието на лидерството, създаването на учеща се организация и управлението на талантите. Но капацитетът в този сектор е доста по-голям от финансовата индустрия, където той е на изключително ниски нива.

В този смисъл изпитанието пред българските мениджъри е доста голямо, защото в информационната ера нивото на предизвикателствата расте, скоростта на работа се увеличава, намалява се времето за взимане на решения, а техните западни колеги разполагат с тези най-нови инструменти за лично и организационно съвършенство – лидерството и коучинга. Но за да се е случило в България така, вярвам, че това има своя вътрешна логика и урок за бизнеса и за всички нас. Както и невероятна възможност, защото коучингът и лидерството са дисциплини, които се развиват през последните 30-40 г. в света, а след като сме толкова закъснели, това ни дава възможност да оберем каймака – да грабнем най-новото и най-доброто, до което е достигнала човешката мисъл в тези сфери. Така че в тези две области всички – и коучове, и мениджъри, ни чака много работа и страхотни възможности за израстване – като хора и професионалисти.

Що е то автентична лидерска комуникация?
Първият Ви въпрос има голяма дълбочина, но ще се опитам да отговоря.
Всъщност става дума за нещо изключително просто и очевидно. Изпълнителните директори прекарват от 70 до 90% от работното си време всеки ден като комуникират – чрез електронна поща, разговори по телефона и на живо – с клиенти, партньори, колеги, по време на преговори, вътрешнофирмени събрания с екипа, срещи на борда, по време на публични прояви и с медиите. Оттук естествено идва и въпросът: Щом прекарваме толкова време от живота си в комуникация, кое е това, което искаме да практикуваме – да крещим и да се изнервяме или да шлифоваме някое качество, да станем майстори на самите себе си? Знаем ли как да общуваме без да натрупваме стрес, а да изграждаме устойчивост и да сме повече себе си, а не да се крием зад маската на изпълнителен директор, мениджър и да се държим с децата си като със служители или да нямаме близка връзка с тях и т.н.


Комуникация=реализация на целите
Всъщност комуникацията на изпълнителния директор е пряко свързана с реализацията на целите и резултатите на организацията. Защо? Макар често изпълнителните директори да се чувстват като шесторъкият Шива, те не могат сами да постигнат резултатите, а ги постигат чрез хора. За целта той трябва да изрази визията си, заедно с мениджърите в борда да формулира целите и да ги комуникира към целия екип, да мотивира и увлече хората заедно да ги постигат. Единственият начин да направи всичко това е чрез комуникация.
Изследване сред 530 компании на Regan Communications сочи, че изпълнителните директори не комуникират просто, защото искат да ги смятат за „готини” хора, а защото това ще им помогне да постигнат своята визия за компанията и да мотивират служителите, за да дадат най-доброто от себе си. Когато се прави не по калъп, а съобразно нуждите на конкретния екип и компания, ефективната комуникация в екипа има пряк ефект върху финансовите резултати. Проучване на консултантската компания Watson Wyatt Worldwide от 2009 г. сочи, че компаниите с най-високо ниво на ефективна комуникация отбелязват 47 процента обща възвращаемост за акционерите през последните пет години в сравнение с компаниите с най-неефективна комуникация. Преди 4 г. възвращаемостта беше 26% и ръстът му означава, че все повече организации в световен мащаб разбират нуждата и ползата от комуникацията.
Отново на есенната конференция на БАУРЧР в София експерт на Бостънската консултантска група (The Boston Consulting Group) показа ясно, че при промяна в организацията комуникацията съпътства абсолютно всеки един от етапите. Затова те препоръчват „коучвайте лидерите да бъдат ефективни комуникатори” в организацията през всеки един от етапите на промяната. Препоръката е за коучинг, защото тази комуникация вече не е въпрос на консултация, а има друга фина динамика. Притиснати от кризата в момента много организации в България са процес на промяна или реинженеринг под някаква форма и въпросът е доколко са осъзнати и дали разбират как да се възползват от този инструмент, за да я направят с повече разбиране от хората в екипа.

Какво ще рече това?
Че комуникацията е непрекъснат процес, който подкрепя реализацията на целите (execution) и затова върви успоредно с нея. Само чрез комуникация може да се подсигури, че всички хора в екипа имат едно и също разбиране за целите. В повечето организации това се подценява и буквално губят пари от това. Направете следния тест във вашия екип – помолете хората да ви кажат коя е най-важната цел на организацията или отдела за 2010 г., например? Наблюдавайте – знаят ли целта, както се казва, и на сън да ги бутнете, да ви я кажат, могат ли ясно да я изкажат и формулират, всички ли казват целта с едни и същи думи, разбират ли едно и също нещо под тези думи и какво точно се очаква всеки от тях да прави в своята работа, за да бъде тази цел постигната? Ако отговорите на тези въпроси са отрицателни, това е все едно футболистите да не знаят коя врата да целят и всеки от 11-те на терена да рита топката в различна посока. Ако отговорите са отрицателни, това може да означава поне няколко неща: първо, възможно е организацията да няма ясен център, което прави ходенето на работа неприятно задължение и ще имате ръцете, но не и умовете и сърцата на хората. Второ, че може да има център, но хората да не знаят кой е той, което означава, че хората не виждат смисъл в работата, която вършат всеки ден, и отново не ползвате пълния им потенциал. Тоест те няма да дават всичко от себе си, т.е. начислявате пропуснати ползи и губите. Според Стивън Кови хората, както и организациите са четириизмерни – те имат ум (обучението и професионалното развитие на човека, експертизата на компанията), тяло (физически здравото тяло, парите и материалните придобивки на човека, финансите, сградите и материалните активи на организацията), сърце (това за взаимоотношенията, а в бизнеса – това е екипът на компанията) и дух (не е свързано никак с религията, а с това какво наследство оставям след себе си – като човек и фирма). Та си представете каква част от работоспособността на хората използва една организация, ако единствената мотивация на хората е да дойдат, за да си вземат заплатата. Всичко това – взаимоотношенията и смисълът на работата може да се подобри чрез комуникация.

Успешен лидер = успешен комуникатор
Днес често се казва, изпълнителният директор е успешен като лидер, ако е успешен комуникатор. Въпросът е, че това е твърде лесно да се каже. Но е предизвикателно да се направи и процесът е много личен, защото включва лидера на лично ниво - като човек. А и да си изпълнителен директор може да е много самотно занимание. И точно тук е мястото на коучинга по комуникация. В коучинг партньорството влизаме заедно с изпълнителния директор в работния му процес и ежедневни предизвикателства, откриваме областите за подобрение и той/тя изследва кой е най-работещият за него/нея начин да общува с екипа, да обяснява посоката и целите така, че организацията да ги постигне с повече лекота. Всъщност това е един много красив и възнаграждаващ процес за всички,  защото се вижда как изпълнителният директор и екипът не просто постигат резултати, но израстват като хора и са по-свързани помежду си, някои екипи дори стават като едно голямо семейство. Всеки път се убеждавам, че няма по-палещо нещо за служителите от това да видят как техният изпълнителен директор има желание и работи, за да се усъвършенства. В този процес той става и по-силен и по-мъдър. А силата на личния пример и неформалният авторитет на изпълнителния директор е това, което може да увлече екипа да мине през огън и вода.

А защо автентична комуникация?
Ако сърцето на всяка бизнес организация са хората, то комуникацията е сърдечният ѝ ритъм. Автентичната комуникация е „бързата писта на сърцето”. Автентичността в общуването на изпълнителния директор:
• Осигурява бързо и просто общуване в екипа;
• Ускорява в пъти постигането на резултатите;
• Позволява на изпълнителния директор да постига целите не лесно, но с повече лекота;
• Хората в екипа се вдъхновяват и работят не защото трябва, а защото искат;
• Клиентите и партньорите чуват и лесно разпознават посланията на компанията.

Или както пише многократно „Харвард Бизнес Ривю” на базата на изследвания сред изпълнителни директори в цял свят: „Можете да постигате краткосрочни резултати известно време, без да сте автентични лидери. Но автентичното лидерство е единственият начин да постигнете дългосрочни резултати”. Множество примери от практиката на компании като Хerox, Novartis, Charles Schwab, Microsoft и IBM и други доказват това.

Скоростта в бизнеса се увеличи в пъти през последните години. Очаква се през 2012 г. в света да се разменят по над 400 милиарда имейла дневно, което значи средно по 200 мейла на ден да получават мениджърите, сочи изследване на Radicati Group. Тоест има нужда и с хората комуникацията да се ускори и да се добави човешко отношение. Защо иначе има толкова емотикони във всички чатове? Автентичната комуникация е това, което не просто ускорява и прави по-гладък процеса на работа, но е и типична характеристика на всеки високопроизводителен екип. И в България вече има такива екипи, в които производителността на 20 души може да надскочи тази на 1000 човека. И естествено автентичността може да добави не само така жадуваната човечност, но и да отпусне хората и да отпуши тяхната креативност.

За да се случи това, няма как един изпълнителен директор да запали огъня на хората да дадат всичко от себе си, ако ги стимулира само с пари. Това е абсурдно и мнозина български мениджъри се убедиха в това през последните години. Нито е възможно съвсем сухо да съобщи, че трябва да запълнят еди-каква си квота в еди-кое си квадратче на екселската таблица. Просто хората не са квадратче в екселска таблица и не работят така, а имат нужда да усетят сърцето и присъствието на своя лидер – независимо дали е шеф на отдел или изпълнителен директор. Нужно е да му имат доверие и да виждат в него или нея пример за подражание и да виждат, че визията не излиза от маркера, а от по-дълбоко и той е свързан с нея – те са пряко свързани с автентичността.

Как всеки може да разбере нивото на своята автентичност?
Например, представете си живота си като къща, в която спалнята е личният ви живот, кабинетът е професионалният ви живот, холът – семейството ви и гостната, която споделяте с приятелите си. Сега можете ли да махнете стените между тези стаи и да сте един и същ човек във всяка от тях? Да поддържаш едно и също усещане за себе си независимо къде си, да имаш стабилно и спокойно присъствие, а не единият ден лидерът да е един, а на другият ден да не можеш да го познаеш, как да балансираш семейството и работата, да поддържаш тялото си, да си в мир с произхода и семейството си, и как постигаш вътрешен баланс са едни от основните въпроси пред всеки изпълнителен директор, а и всеки човек, който се стреми да бъде автентичен. Това са част от практиките, които позволяват на лидера да води хората и организацията не от силата на поста, а от силата на неформалния авторитет. Това е изключително просто и съвсем естествено. Но е и супер трудно за повечето от нас и затова е процес за цял живот. Комуникацията, особено автентичната, е един от най-големите страхове на човека, защото е много истинска, свързваме се с най-човешкото в себе си и се приближаваме един към друг и така ставаме уязвими. В повечето случаи обаче не осъзнаваме, че точно тази уязвимост ни дава повече сила, стабилност, пълнота и смисъл на живота, защото човекът не е създаден, за да живее сам в пещера. Точно затова на всеки, който иска да постига резултати с повече лекота и е по пътя в това пътешествие, му е нужен спътник, какъвто може да бъде коучът.

Най-големият парадокс
Най-големият парадокс за мен е, че точно в резултат на този път, който привидно изглежда по-трудният, изпълнителният директор започва да се чувства повече себе си, повече човек и да постига целите на организацията чрез хора с повече лекота. Клиентите винаги се изненадват от красотата и лекотата на процеса. Аз също и съм безкрайно благодарна, че ми позволяват да съм част от тяхното лично пътешествие към себе си – към своето истинско и ресурсно аз, и към един по-пълноценен личен и професионален живот. Един ден, когато умираме, никой от нас няма да съжалява, че не е стоял 2 часа повече в офиса, а за всички пропуснати възможности да е повече човек.

Малин

16.10.2009, 12:21
Методът на НЛП (невро-лингвистично програмиране) добива все по-голяма популярност и в България. Бихте ли разказали какво включва и какви са предимствата му?


Ирина Гроздева
Трябва да призная, че отговорът на този въпрос си е енциклопедична задача, на която в 1600 страници отговаря Енциклопедията по системно невро-лингвистично програмиране и нов код (НЛП) (http://nlpuniversitypress.com), издадена през 2000 г.  Тя е съставена от Робърт Дилтс, създател на едни от най-съвременните разработки в НЛП и един от най-продуктивните автори в днешно време в тази област, и Джудит Делойзер, която е сред пионерите в областта от самото създаване на НЛП. От 2000 г. насам има много нови разработки, но енциклопедията дава изключително солидна основа. Ако имате интерес в областта, можете да си я поръчате от „Амазон”.

Като поле на знание НЛП, създадено през 70-те години на миналия век от Ричард Бендлър и Джон Гриндер в Калифорнийския университет в Санта Круз, е изключително обширно и има много сфери на приложение като комуникации, стратегии за учене, развитие на лидерството, моделиране на отлични резултати и работещи структури, пренасяне на успешни модели (mapping), терапевтични приложения, личностно развитие и други. Всъщност за мен то е за всички комуникатори, а всички ние – мениджъри на всички нива, коучове или адвокати, лекари, учители, журналисти, сме такива. Конкретно в моята работа използвам НЛП трето поколение в неговите приложения за висока производителност в бизнеса, за ефективна комуникация, проложенията за по-добро разбиране на човека в коучинга и приложения в лидерството - примери за това кое точно са правили дадени екипи и компании, с което са постигнали резултати на качествено ново ниво (т.нар. моделиране на факторите на успеха – подход на Робърт Дилтс). НЛП е един от инструментите за лично усъвършенстване и лично аз го използвам и за да работя със себе си, защото за разлика от коучинга мога да го прилагам съвсем сама на себе си и за мен е изключителен метод за тази цел.
НЛП е много прагматично и винаги отговаря на въпроса „Как?” За мен то е за три прости неща:
- Как мечтите да станат реалност – то дава инструменти как да намерим пътя към осъществяване на мечтите си – независимо дали става дума за семейство, здраве, работа и т.н. Тук, разбира се, съм пристрастна, защото и нашата компания се казва DreamersDo – мечтателите не са тези, които са зарели безцелен поглед в пространството. Мечтателите са тези, които действат, за да осъществят мечтите си – като сър Ричард Брансън,  като братята Райт, като Уолт Дисни, като Ганди.
- Как да трансформираме ограничаващите ни вярвания по пътя към целите.
- Как да моделираме успеха на други хора или структурата на съвършенството – оттам е произлязло. Тук основният въпрос е коя е разликата, която прави разликата? Какво правят успешните хора и как може други хора да приложат същия процес, за да постигнат успех? Това е възможно, защото НЛП разглежда нещата на процесно ниво и не се интересува от конкретното индивидуално съдържание. Например, ако един човек е добър музикант и аз искам също да стана добър музикант, може да бъде моделиран неговият начин на свирене. Ако този човек е стигнал до ниво на съвършенство чрез практика, аз мога да се науча директно от нивото, до което е достигнал. Това разбира се не значи, че не трябва да практикувам след това. Освен това, ако човек е добър тромпетист, а вие не се занимавате с музика въобще може да използвате неговите принципи на практикуване за своята работа. Това е изключително популярно сред ИКТ компаниите, както и в автомобилната индустрия – те наблюдават как живи организми функционират в природата и вграждат същите принципи в телефоните, компютрите и колите. Всъщност от години НЛП е широко използвано от ИКТ компаниите в Силициевата долина и техните отдели за развойна дейност го препоръчват горещо.

Прав сте, че НЛП добива все по-голяма популярност и у нас. Но моите наблюдения са, че някои от концепциите се изкривяват, което в никакъв случай не помага на крайния потребител на това знание. Също така все още липсва достатъчно разнообразие и избор за клиента в най-новите разработки на НЛП. Всъщност най-важното в НЛП е не толкова самото знание, колкото самият човек – неговото отношение и намерение, с което работи с другите хора.
Ако човек иска да се запознае и обучи в областта на НЛП в чужбина е нужно да отчете три ключови фактора:
1. Финансов ангажимент – таксата за едно качествено обучение е от порядъка на 4500 евро за всяка сертификация (практик, мастър практик и тренер) с престоя и храната, но без транспорта.
2. Времеви ангажимент – обученията са средно по 15-18 дни.
3. Стойност - човек трябва добре да проучи къде да инвестира своето време и пари, за да е сигурен, че ще получи стойностно знание. Лично аз се обучавах и продължавам да уча при Робърт Дилтс, който е един от най-иновативните и продуктивни създатели на модели с практическо приложение в тази област, и горещо препоръчвам курсовете NLP University (www.nlpu.com) в Калифорнийския университет в Санта Круз на всеки, който би желал да получи качествено знание.

Лично аз се надявам на българския пазар да се предлагат все по-качествени курсове по НЛП, защото от това ще спечелят всички.

По-подробно можете да прочетете тук, или статията в сп. Мениджър „Искам да зная как”.
Британският институт по управление на персонала (CIPD) също предлага кратки курсове по НЛП.
С гледната точка на CIPD за НЛП можете да се запознаете тук.

С. Радостинова

25.10.2009, 16:38

Какво да прави един лидер, когато изпитва страх?



Ирина Гроздева
Не съм привърженичка на рецептите, нито на техниките, защото те не улавят фината динамика при всеки човек. Но простичко казано: страхът е най-голямата ламя по пътя ни към златната ябълка. Най-дълбокият страх е страхът от смъртта, който може да има и по-невинни проявления – страх от загуба на работата, провал на бизнеса и загуба на милиони. Страхът е най-нормалното човешко чувство. И е съвсем естествено лидерът, както и всеки друг, да изпитва страх.  Аз изпитвам страх, сигурно и Вие.
Страхът всъщност изисква нещо просто – действие, но не да се борим със страха, нито да бягаме от него. Той изисква стъпка и нейната посока е към страха – точно както скиорът на черната писта. Винаги му се свива коремът и една сила го тегли да приседне на пистата, да се облегне назад. Направи ли го обаче ще се претърколи. Вместо това скиорът натиска с центъра на тялото пистата и дори се накланя повече напред.
Какъв е изводът накратко?
Най-важно е:
1. Първо да усети страха в тялото. Къде е? В корема, слънчевия сплит?
2. Да диша. Дишането е естествен процес, който дава сигнал на мозъка да спре да пуска адреналин в кръвта.
3. Да наблюдава съпротивата в себе си. В този момент лидерът дори може да признае пред екипа страха си. В очите на хората това ще го направи отново в човек, който ходи по земята като всички останали. Хората ще се свържат с него и ще имат повече съпричастие и желание да го подкрепят, а не да го критикуват по коридорите и да го саботират всеки ден с нежелание да работят. Чето хората си мислим, че като признаем своя слабост, това ни прави по-слаби. Всъщност това ни прави още по-силни, защото хората виждат у нас един смирен авторитет.
4. Да оцени нивото си на предизвикателство от 0 до 5, като пет е най-високо ниво на предизвикателство.
5. Да продължава да наблюдава съпротивата и да диша. И въпреки страха да направи крачка към него – това може да признае пред екипа, че компанията се срива финансово, да признае пред себе си, че контролира или пред семейството си, че се е провалил като родител, т.е. лидер в семейството си. А страхът може да е в кризата да се направят повече пари от квотата от страх, че ще ни я вдигнат още, или защото това ще вдигне нивото на очакванията към нас, а ние да нямаме още достатъчно вяра в себе си.
Много харесвам мисълта на Елеонор Рузвелт, която е казвала: „Всеки ден прави по едно нещо, от което те е страх.” За себе си определям не толкова амбициозни цели – поне веднъж на седмица.
От личния си опит знам, че най-жестокият парадокс е, че когато настъпим срещу най-големия си страх, той сякаш се стопява. Често той е просто в главата ни. И в крайна сметка, утре пак ще се събудим и пак ще сме живи и здрави и това е по-важно от това дали сме загубили работата си, милиони, компанията. По-важното е, че имаме себе си и близките, пари се правят. Когато сме живи и здрави, винаги има път нагоре.
Умението да държат страха, тоест да усещат известно ниво на дискомфорт, и да вървят дори в неизвестна територия, както се случи сега с мениджърите в кризата, е сред ключовите качества на лидерите, които умеят да се справят с изключително комплексна среда като тази в 21-ви век. Процесът - как това да се случи на ниво бизнес организация и как изпълнителният директор да го управлява - има структура. Както казва Харолд Джинийн, бивш председател на борда на директорите на корпорацията ITT, „90% от успеха на компанията се състои в това изпълнителният директор да вдъхнови (не да заповяда и принуди) хората в екипа осъзнато да излизат от зоната си на комфорт по пътя към целите.”

С. Радостинова

25.10.2009, 16:49
Вие наскоро сте се запознали лично с топ експерта по лидерство Стивън Кови в Лондон. Бихте ли споделили какво Ви впечатли най-много от тази Ваша среща?


Ирина Гроздева
Да се запознаеш лично с човек, който е едно от най-големите имена в сферата, в която работиш, за мен беше чест и ми донесе огромно удовлетворение, ресурси и нови идеи.
Когато човек чете книгите му, е много лесно да се плъзне и да каже: „Е, това няма да работи, няма как да стане!” Той самият го е чувал много пъти. Въпреки че го знаех от преди това, за мен беше истински пример да видя как това, което той пише, го вярва и живее. Всяко едно. Както казва и българският народ: Не питай старило, питай патило!, т.е. някой който е преминал през това. Стивън Кови прилага принципите си за себе си, в семейството си и в работата и го демонстрира по много прост начин – чрез мисията на семейството си, която всяко от деветте му деца и над 50 внука знае и действа в живота си според нея. С две думи, имах усещането, че е бутнал стените на къщата и е един навсякъде. Много заземен човек. На 77 години е, автор е на най-влиятелния наръчник по мениджмънт в историята на книгоиздаването „Седемте навика на високоефективните хора” и работи върху още 10. В България като станат хората на 50 или 60 и вече се приготвят за умиране – в ума си. А там се предаваме първо. Останалото е въпрос на време.
Мъчно ми е, че в България не виждаме повече такива примери. И не че няма. Българите сме много мачкани, а и сами себе си мачкаме и нямаме самочувствие, но знам, че в България има много хора, които могат да са пример и ресурс. Проблемът е, че не са толкова видими.
Другото, което ми остана, беше, че по време на двучасовата си презентация пред 1200 души мениджъри и изпълнителни директори, сред които имаше и милионери, той илюстрира важността на мисията на човека и организацията по много прост начин – сложи един компас на масата и над него започна да движи магнит. Естествено стрелката играеше лудо в посоката, в която се движеше магнитът. Чувствали ли сте се някога така? Идеята беше, че по същия начин, ако един човек не знае кой е и накъде отива в живота си, с кое е уникален и какво може само той или тя да даде на света, цял живот ще играе под диктата на спешността и събитията и ще се чувства като ветропоказател. Същото е и за бизнес организацията – ако не знае коя е на пазара, кое е уникалното на нейното търговско предложение, защо е в този бранш и каква е посоката ѝ, и не предприеме стъпки да открие отговорите на тези въпроси, до няколко години може да я няма.
Няма да е преувеличено, ако кажа, че за мен срещата със Стивън Кови след лекцията си беше съвсем личен житейски урок. Видях в действие „определението” на Кови за лидерство – да видиш и утвърдиш потенциала в друг човек по начин, по който той самият да го види и да се вдъхнови. Това ще го помня, докато съм жива.

С. Радостинова

25.10.2009, 16:59

Г-жо Гроздева, Вие сте експерт в комуникацията. Какъв е първият въпрос, който задавате на изпълнителен директор, когато го коучвате относно комуникацията в екипа?



Ирина Гроздева
Г-жо Радостинова, благодаря за оценката Ви, че съм експерт в комуникацията.
Трябва все пак да отбележа, че в коучингът има една по-фина динамика, която е нужно да се отчете, за да има коучинг въобще и той да е ефективен. Принципно положение в коучинга е, че изпълнителният директор е експерт в своето съдържание, а коучът е експерт в това да задава прецизни въпроси, с които клиентът сам да достигне до своето решение.

А опитът ми в сферата на комуникациите колкото помага, толкова и пречи. Истината е, че моята задача и практика при всяка коучинг сесия е да оставям „експертността” настрани, за да оставя пространство на клиента - да чуя и да се потопя в неговата ситуация, въпроси, предизвикателства и ресурси. Ако вляза в коучинг сесия с изпълнителния директор с нагласата, че аз съм „експертът”, че аз съм тази, която „разбира нещата”, няма как да се получи сесия с висок интензитет и ефект за клиента. В началото ми беше голямо предизвикателство да се въздържа да не дам идея или съвет на клиента за комуникацията. Всеки път, когато ми хрумне идея, спра се и просто продължа да задавам въпроси на клиента и се опитвам да разбера, да провокирам прозрения у него, да извлека неговото решение, се удивлявам как работи коучингът. Защото щом се спра да дам и най-гениалната идея, която някога може би ми е хрумвала, изпълнителният директор ражда 100 пъти по-работеща идея за неговата или нейната специфична ситуация. Тя излиза от мъдростта на човека, който е потопен в своята среда и експерт в нея. След като съм работила и като консултант в областта на ПР, се убеждавам клиентът държи ключа за собственото си решение, защото само неговата мъдрост може да го роди. Това е практика на „редовно подкастряне” на егото, което иска да покаже, че ти си знаещият и можещият.

А иначе много ми се ще да имаше един първи въпрос, който винаги задавам на клиента. Всеки клиент е толкова различен, ситуацията, в която се намира, и казусът му са толкова различни, не бих могла да кажа ето този въпрос винаги го задавам първо, другият след това третият... В коучинга рецепти няма, а вървиш с клиента.
В коучинга работя с т.нар. предварително интервю, чиято цел е като коуч да разбера по-добре и да се потопя в настоящата ситуация на изпълнителния директор. Там има серия от специфични въпроси за комуникацията на изпълнителния директор, за общуването в борда на директорите, в мениджърския екип, както и с целия екип на компанията, редица въпроси за вярванията на изпълнителния директор за комуникацията, списък с компетенции в комуникацията, които клиентът попълва. Само така започва да се сглобява по-пълна картина. Започнах да събирам лично и обратна връзка от екипа – интервюта, които продължават между 30 минути и час с мениджърите в борда, мениджъри на средно ниво и редови служители. Избираме ги с клиента – като търсим такива, с които комуникацията е лека, и такива, с които не върви. Имам право и на случаен подбор, с което клиентът също трябва предварително да се съгласи. За разлика от типичната обратна връзка, която често става по електронен път, в тази се води по-задълбочен тип коучинг разговор, като целта е да открием силните и слаби места в комуникацията – на ниво изп. директор, борд, екип, както и слепи петна в общуването на изп. директор, които му пречат да е по-ефективен лидер, да има по-сплотен екип, който да работи по-гладко за желаните от всички резултати.
Интересното е, че хората често се крием от проблемите. А точно когато ги видим, изправим се срещу тях, тогава излиза и решението. Експертът по лидерство Джим Колинс ги нарича „бруталните факти на реалността” в изследването си на 11 компании, които цели 15 г. са поддържали устойчив ръст и то в пъти над борсовите котировки. Колинс заключил, че е „невъзможно да се вземат успешни решения, ако работата не е пропита с открито конфронтиране с бруталните факти. Когато започнете с искрено желание и настйчиво усилие да осъзнаете истината за положението, в което се намирате, правилните решения често стават очевидни от само себе си.”
 
Много често клиентът, осъзнато или не, назовава болното място още в началото. Най-често питам клиентите кое работи и кое не работи в комуникацията?
Често събуждащ е въпросът: с това темпо, с тази комуникация и с досегашният подход (най-често на контрол или тотална липса на такъв), колко време ще издържите чисто физически и психически и колко време компанията ще се задържи на пазара?

Иначе първият въпрос във всяка сесия е каква е целта на изпълнителният директор за сесията? И винаги завършва с ангажимент, който той или тя поема до другата сесия. Така че това е доста интензивна работа и е за хора, които в никакъв случай не са ангели или Батман – т.е. не са достигнали до тавана на възможностите си, осъзнават го и искат още. В нашата компания имаме късмет да работим с изпълнителни директори, които са лидери в своите индустрии, и е много палещо да видиш как те са успели и въпреки това отсега работят за бъдещия си успех. С тях често се шегуваме, че не се знае кой взима повече за себе си от коучинг сесиите и от екипния коучинг с техните мениджъри – те като клиенти или ние като коучове. Все си мисля, че това е решение печеля-печелиш, а оттам и всички печелим като общество, защото те работят със своите партньори в своята индустрия, а оттам ми се ще да вярвам, че с малки стъпчици и държавата ни върви към по-добре. Искрено се радвам на техните успехи, защото са успехи и за тях като хора, за техните компании и за цялото!

Още от HR на месеца
Диана Минкова, мениджър Подбор в Luxoft

През месец юни лице на инициативата на HR Cafe Bulgaria и кариерната зона на в. Computerworld България "HR of the Month" е Диана Минкова, ръководител...

Вяра Николова, мениджър Човешки ресурси в Софика Груп за България и Македония

Вяра Николова e мениджър човешки ресурси в Софика Груп за България и Македония. Вяра стартира кариерата си в областта на човешките ресурси през 2004...

Милена Клисарска, Светлозар Петров, Тодор Колев

В навечерието на Коледните и Новогодишни празници организаторите на поредицата от видеоинтервюта “ЧР на месеца” – Кариерната зона...


Слайдшоу

HR на месеца

Петя Костова, старши бизнес партньор „Човешки ресурси“ VMware за България и за регион EMEA

Петя Костова, старши бизнес партньор „Човешки ресурси“ VMware за България и за регион EMEA

“ Петя Костова, старши бизнес партньор „Човешки ресурси“ VMware за България и за регион EMEA, е лице на рубриката HR of the Month („ЧР на месеца“) през февруари. Инициативата се... ” вижте още »

IT сертификати