Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах
IDG  •  PC World  •  Computerworld  •  CIO  •  CFO  •  Networkworld  •  Дискусии  •  Кариерна зона  •  Събития
COMPUTERWORLD | Кариерна зона | Съвети
28 авг
2009
 
 

"Защо имаме нужда от лидери (а не просто от ръководители)"

В ежедневието си непрекъснато използваме определения като “тази фирма е лидер в своя бранш”, или “този човек е роден за лидер”. Лидерството обаче далеч не се асоциира само с понятието “най-добър” или “водач”. Напротив – качествата на лидера се свързват с виталност, доверие, харизма, влияние, съчувствие, комуникативност и най-важното – добрия личен пример, дисциплина и скромност. Какво точно включва понятието “лидер”, какви са разликите с мениджър, какви качества се изискват, за да се определи лидерът като успешен и защо лидерите могат да спасят бизнеса в условията на несигурност и рецесия – на тези въпроси отговарят експертите от специализирани фирми, които предлагат консултации и обучения по лидерски умения.

26527 прочитания
Лидерството е една от най-дискутираните теми в областта на управлението през последните 20 години, отбелязва Ирина Гроздева, инструктор по лидерска комуникация за изпълнителни директори в DreamersDo.
Глаголът „lead“ и съществителното „leadership“ произхождат от староанглийската дума lithan, която означава „да вървя”. Според речника Merriam Webster, лидерство означава „да напътствам по даден път, особено като вървя отпред”, тоест то често се свързва с това да „вървиш първи” и да повлияеш и с думите, и с действията си, т.е. да водиш с примера, обяснява Гроздева.
До момента в света не съществува общоприето определение за това що е то лидерство.
За да добием по-дълбоко разбиране е нужно да се направи и разграничение между „лидер” и „лидерство”. Позицията „лидер” е роля в дадена система – в отдел, компания, в дадена общност, в държавата или в света. Човек, заемащ формална позиция на лидер в една организация – примерно шеф на отдел, изпълнителен директор, президент – може да притежава или да не притежава лидерски умения и да е или да не е способен да води. Лидерът може и да е неформален. Това значи, че може да не заема конкретна ръководна позиция. Лидерството е свързано с уменията, способностите и степента на влияние на лидера. Влиянието не е с цел лична изгода или защото е „шеф” – лидерът влияе върху хората, като им отговаря на въпроси като: какъв е смисълът от съществуването на тази организация, каква е нейната цел, къде аз се вписвам в това, как ме ценят и оценяват, какво се очаква от мен, защо трябва да се ангажирам. Така те сами се ангажират към общата посока на компанията. Иначе казано, лидерът действа така, че хората работят не защото трябва, а защото искат. Лидерство могат да проявят и хора, които не са формални „лидери”.
“За мен лично ключово качество на лидера е автентичността – да знае кой е като човек и като професионалист. Това му дава почва под краката и корени и той остава стабилен, независимо в каква турбуленция попада бизнесът и как се променят конкретните цели”, твърди Гроздева.
Според Огнян Попов, управляващ партньор на LeadWay, лидерът е човек, който оказва влияние върху група хора или екип да впрегнат енергията си за постигане на определена цел. Всеки, който оказва влияние върху начина на мислене, действие и ценностната система на други хора, е лидер, твърди Попов. Според Ралица Иванова, управител на Рейвън Консултинг Груп, лидерът със своите идеи, виждания, начин на мислене и поведение и стратегически поглед в бъдещето създава ценности и увлича хората около себе си. Той също развива лидерските качества и талантите на тези хора. Помага им да израстват като личности. Лидерът е този човек в екипа, който успява да обедини силните страни на отделните хора и да ги мотивира да свършат работата, без да се натрапва. Това е и човекът, който ако на другия ден не е на работа, екипът продължава да работи също толкова ефективно, колкото и когато той присъства, обяснява Драгомира Шулева, управител на “Заедно”.
Робин Шарма – известен консултант и лектор в областта на лидерството, личностното развитие и успеха, в „Уроци по лидерство от монаха, който продаде своето ферари” определя лидерството като „фокусирано действие, насочено към някаква достойна цел”.
В глобалната съвременна икономика, която определяме като икономика на информацията и знанието, източник на най-висока добавена стойност за организациите и бизнеса са великите лидери, които успяват да ангажират „ръцете” и „сърцата” на хората, които управляват. В момента повечето ръководители практикуват остарелите управленски практики, базирани на архаичния индустриален икономически модел, при който хората се третират като лесен за осигуряване и подмяна ресурс, смята Николай Андреев от FranklinCovey България. Съвременната икономика се нуждае от велики лидери, които да притежават адекватни парадигми, умения и инструменти, с които да отключат таланта и способностите на хората за постигането на важните приоритети на фирмите, в които работят, казва още той.
Във FranklinCovey определят „великите лидери“ като личности, които възприемат хората като съвкупност от тяло, сърце, ум и дух и работят за разгръщането на техния пълен творчески потенциал. Според Стивън Кови – световноизвестен автор и всепризнат авторитет по въпросите на лидерството, мениджмънта и семейството, лидерството е „да покажеш на хората тяхната стойност и потенциал така ясно, че те да започнат да ги виждат в себе си”. Но лидерството не е „някъде там”. То е въпрос на избор дали искаме да го развиваме и всеки може да го практикува тук и сега. На съвсем човешко ниво това е работата и на родителите и бабите и дядовците – да виждат и да показват значимостта и потенциала на своите деца и внуци, така че те самите да ги видят в себе си.
Кови нарича лидерството „най-висшето изкуство, защото то позволява на другите изкуства и професии да работят. Например, целта на училищата е да образоват децата, но ако лидерството е слабо, тогава и образованието е слабо. Днес повечето организации, включително семействата, са прекалено силно управлявани и недостатъчно водени, изтъква Гроздева.
Един от водещите световни автори в областта на лидерството Робърт Дилтс казва, че работата на лидерите е „да създават един свят, към който хората искат да принадлежат”. Този ангажимент изисква специална „екипировка” – умения, за да могат те ефективно и зачитайки общия интерес да изразят своята визия, която да води хората, ангажирани с промяната.
Голяма част от литературата в областта на лидерството се фокусира върху качествата на добрите лидери („решителни”, „оптимисти”, „честни”, „вдъхновяващи”) и в зависимост от тях ги класифицира в типове лидери.

Лидер не е равно на мениджър

Макар някои от уменията на лидера и на ръководителя да съвпадат, определено има голяма разлика между ролите и функциите, вплетени в тези две определения. И двете си имат и силни, и слаби страни, но е факт, че дори когато ролята на мениджъра и на лидера не съвпадат, организацията не може да съществува без двете и обратната ситуация само може да се окаже губеща.
“За да си добър мениджър е необходимо да управляваш и процесите, и хората, и крайния резултат. За да си добър лидер трябва да отидеш малко по-навътре в управлението на хората и да владееш „емоционалното увличане”, за да постигнеш резултат”, казва Анелия Горгорова, управител на “Key Success Indicators”.
В последните години професионално все по-често се говори компетентности, а не за качества. В тази връзка Горгорова представя компетентността като формула, включваща знания + умения + резултат от действието.
Всяка компания избира кои компетенции са важни за нейните мениджъри. Тя обикновено ги събира в т.нар. компетентностни модели, които се обвързват с оценка на представянето, нуждите от обучение и дългосрочните планове за развитие. Затова важните компетенции в една компания може да са маловажни, да нямат никакво значение или дори да са противопоказни за мениджъри в други компании. Например в една компания за даден мениджър от средните нива може да са по-важни компетентностите, свързани с бърза преценка на ситуацията и взимане на решение, а в друга компания най-важни да бъдат лидерските умения, свързани с установяване на среда на сигурност, мотивиране на служителите в екипа, постоянното им въвличане в работния процес, за да постигат изключителни резултати. Една от най-експлоатираните е социалната компетентност. В нея може да бъдат включени комуникация, презентационни умения, умения за даване на обратна връзка и др. Тя е изискване за почти всички мениджърски позиции по подразбиране. Колкото по-високо в йерархията е дадена позиция, толкова повече компетентности са включени в изискванията в „пакета” за позицията, които трябва да покрие служителят, ако иска да заеме съответната позиция. За по-високи позиции е характерно да има компетентности, свързани с комплексността и „орловия поглед” на ролята. Но това зависи от „мениджмънт културата” на компанията. Фирмата може да има нужда от мениджъри, които да постигат поставените им цели, но да не е необходимо те да бъдат силни лидери. “Сигурна съм, че най-силните уроци по лидерство ги учиш чрез душата си. Едно от най-емоционалните понятия в лидерството е „харизмата” – влиянието над другите идва и чрез химията, която имате помежду си”, уверена е Горгорова.

Прилики и разлики между лидерство и мениджмънт според “Key Success Indicators”:
  •  Мениджърът може да се научи да разпределя задачи, които да са ясни, които да са времево добре разпределени, които дори да са достижими, но може да не успява да накара хората си да го следват. Ако е само мениджър, ще контролира постигането на резултатите, но не и тяхното изключително качество, постигнато от въвлеченост и вдъхновение на екипа . Ако е лидер, ще владее емоцията и въвлечеността на хората, с която те постигат най-добрите си резултати.
  •  Мениджърът може да използва статуквото на позицията си, за да даде по-предизвикателна задача на служителите в екипа си по силата на дадената му власт и това е лесния начин, по който да им даде възможност за развитие на уменията, но да не може да вдъхнови хората да дават най-доброто от себе си тогава, когато позицията му няма формална власт да го направи.
  •  Мениджърът може да следи добре срокове и да кара хората да завършват задачи, но да е неспособен да постига качество в дълбочина, което да гарантира успех и стабилност на компанията в дългосрочен план, защото не може да накара хората си да го следват, особено по най-трудните пътеки.
  •  Мениджърът може да постига успехи с екипа си, когато има подкрепата на своя мениджър, но е истинска победа, когато успява да ги завоюва заедно с подкрепата на екипа тогава, когато няма такава подкрепа от мениджъра си. Истински е лидера само тогава, когато накара екипа си да вярва на думите му и да го следва, когато няма подкрепата на никого, когато ситуацията е проблематична, несигурна и крайно предизвикателна. Само тогава можеш да покори и най-непокоримите върхове.

Според Огнян Попов, лидерът умее да енергизира и вдъхновява хората да дадат най-доброто от себе си. Той ги мотивира да развиват своите таланти, да си поставят високи цели доброволно и да ги следват. Умее да ги кара да се чувстват значими и ценени. Насочва ги и да им дава стимулираща обратна връзка. Помага им сами да формулират целите си и ги подкрепя за постигането им. Умее да носи отговорност както за успехите, така и за неуспехите на екипа си без да търси вината извън себе си. Умее да си признава грешките без да се страхува, че ще загуби авторитета си Способен е да рискува и да подтиква другите да бъдат по-смели, по-уверени. Овластява ги да действат без да ги обвинява. Подкрепя ги с насоки, обучение, обратна връзка и ресурси. Лидерът е уверен, не се страхува да работи дори с по-талантливи хора от себе си. Той е целеустремен, решителен, има силна визия, добри идеи или умее да ги извлича от останалите. Свързва се с разума и емоциите на хората. Говори ясно, разбрано и завладяващо. Дава добър пример с действията си и спазва обещанията си – или обяснява защо не е успял. Когато нещата се влошат, лидерът излиза на предни позиции и поема отговорност за лошите резултати, задава ясна нова насока или ангажира другите с откриването й. Лидерът извлича поуки и от успехите, и от неуспехите. Мотивира хората да продължат да работят, без да се обезсърчават.
Мениджърът пък разработва стратегии, прави дългосрочни и краткосрочни планове, бюджети, разчети и графици, анализира тенденциите, разработва СМАРТ цели, работи с процеси, правила и процедури, организира, управлява и контролира работата на подчинените си. Той съгласува работата си с другите звена. Комуникира цели, планове и информация на подопечните си. Оценява работата им, разработва и ги информира за системата на възнаграждения, стимули и наказания. Назначава нови членове, управлява представянето им, взима решения в рамките на правомощията си, преговаря с вътрешни и външни клиенти в рамките на ресора си. Презентира дейности, планове, проекти, продукти, идеи или концепции. Провежда индивидуални или групови срещи с цел информация, координация или решаване на конкретни оперативни или стратегически проблеми.
“В световната теория и практика някои специалисти противопоставят лидерството и мениджмънта и дори взаимно ги изключват. Други пък смятат, че и двете са нужни в организацията и че се допълват”, пояснява Ирина Гроздева. Смята се, че мениджмънтът е с фокус върху текущите задачи, подобряване на продуктивността, с въвеждане и поддържане на реда, стабилността, на гладко протичащи процеси. Мениджмънтът е за ефикасност и отговаря на въпросите: какво и къде (средата) да направя (поведението) и как (стратегията, уменията) да го направя. И това е изключително важно за функционирането на всеки бизнес. “Но когато икономическата среда се промени, вече сме в незнанието – не знаем какво, кога и как точно ще се промени и как ще го управляваме”, допълва специалистката от DreamersDo. Според нея, в бизнеса няма никаква практическа полза и дори е самоубийствено, ако се изключва едното за сметка на другото, защото всяка компания, която иска не просто да оцелее, а да има устойчив печеливш ръст, се нуждае и от двете. Ето защо вече се говори не за мениджмънт и лидерство, а за нива на лидерство.

Микро, макро и мета лидерство

Най-ниското ниво е т.нар. микро-лидерство. То се занимава с отговорите на въпросите какво, кога, къде и как да направя – със средата, поведението и способностите/стратегията за постигането на целите. Т.е. това е мениджмънтът.
Макро-лидерството се занимава с ценностите и вярванията, които подкрепят или спъват компанията да върви към целите си – защо го прави?
Мета-лидерството добавя още два елемента: каква е целта и смисълът на съществуването на компанията, за кого тя предоставя своите услуги и продукти и какъв е ефектът за клиентите и обществото от това. Това са мисията и визията. Така че по-интересен ми се струва въпросът как всеки човек, независимо дали е изпълнителен директор или на друга позиция, да съчетава лидерството и мениджмънта и да умее да борави с шестте нива - средата, поведението, стратегията, ценностите, мисията и визията.
На по-ниските нива в мениджмънта принципът на работа е „отвън-навътре”, т.е. центърът е външната среда, която диктува действията на човека. Лидерството винаги е „отвътре-навън”, то е на по-високите нива на ценностите, мисията и визията. „Свързано е с това как човек управлява себе си и дори „навън камъни да валят“ – как той при пълно незнание открива посоката и съумява да увлече и вдъхнови хората да вървят към нея. То е за това как компанията да развива устойчивост дори при бързи промени, в икономически катаклизми. Затова то е ключ за оцеляването и успеха на бизнеса в 21-ви век на информацията и знанието, в светкавично променящия се свят на информационните технологии“, убедена е обучителката от DreamersDo.
Великите лидери полагат усилия за създаването на място за хората, в което те да желаят да останат да работят и да дават най-доброто от себе си, обяснява Николай Андреев от FranklinCovey. В съвременната икономика на знанието лидерите се оценяват не само по резултатите, които постигат. Гледат се и доверието, което вдъхват на хората, системите, които установяват за осигуряване на дългосрочния успех на бизнеса. Лидерите се оценяват по способността им да определят посоката и целите на бизнеса и по възможностите им да разгърнат таланта на хората, с които работят за постигането на фирмените цели. За разлика от тях мениджърите, които управляват съгласно принципите на индустриалната икономика, се фокусират върху авторитарността, бюрокрацията и контрола.

Императивите на лидерите според FranklinCovey
  1. Вдъхват доверие
  2. Изясняват целта
  3. Съгласуват системите
  4. Разгръщат таланта

Видният специалист и автор на книги по теория на управлението и бизнес мениджмънта Питър Дракър обобщава: „Доскоро се приемаше за дадено, че повечето служители са подчинени, т.е. хора, които правят това, което им се казва да правят. Новите служители се променят изключително бързо. За тази промяна мениджмънтът не е подготвен. Служителите днес виждат себе си като доброволци. Те са по-образовани и имат повече избор и възможности за това къде да инвестират своето време и усилия. Великия лидер е този, който поощрява тяхното развитие и осигурява реални възможности за това, вместо да спира и подтиска развитието на хората”.
“Мениджърът управлява нещата; лидерът развива хората. Мениджърът е свързан с длъжността, административните процедури, формалната позиция. Лидерът – с действието и междуличностните отношения: вдъхновение, мотивация и влияние. Всеки човек в дадена организация може да бъде лидер, стига да има нужните качества и отношение към хората”, смята Ралица Иванова.
Според Драгомира Шулева, едно от предизвикателствата пред съвременните мениджъри е нуждата от лидерско мислене и поведение в ситуацията на икономическа криза. “Не вярвам, че това са умения, които са унаследени – те се придобиват и развиват, и се свързват с роля – не е нужно даден човек да бъде лидер във всеки екип, но има екипи, които провокират заемането на тази позиция. В този смисъл напоследък все по-често се говори за функционални лидери и за лидери по конкретна задача”, смята тя.

Лидерите и бизнесът

Влиянието на лидера в организацията е осезаемо, макар да не се демонстрира – лидерът не се нуждае от тържествени фанфари за успехите си. Резултатът от действията му се усеща по хармоничната среда и взаимоотношения, по добрите финансовите резултати, по хъса на служителите да работят за благото на фирмата, осъзнавайки, че има смисъл от усилията им за цялостното бизнес-развитие и че за положения труд те ще бъдат оценени и възнаградени, от заразителния за колегите на всички нива ентусиазъм.
“За да разпознаем лидера в една организация няма нужда да се срещаме с него. Ще го познаем по хората в екипа – вдъхновени ли са, имат ли усещане за смисъл от работата си, имат ли искри в очите? Или им липсва мотивация, умърлушени са, цари атмосфера на клюки и интриги, те имат усещане, че се отнасят с тях като с предмети и чакат шефът да излезе, за да говорят зад гърба му? Осъзнавайки това, те разбират, че имат уникален шанс да променят компанията със своя пример. Това обаче съвсем не значи, че при лидерството няма проблеми и всичко е „цветя и рози“. Напротив, лидерството е винаги извън зоната ни на комфорт. Колкото и да е парадоксално, изследванията показват, че това не става по-трудно или с повече усилия, а даже обратното – с повече лекота. Нужни са обаче желание, избор, осъзнатост за процеса и постоянство. А нито едно от тях не блазни много егото”, категорична е Ирина Гроздева.
“В бизнеса лидерството се свързва с постигане на отлични бизнес резултати, изключителни постижения в определена област, най-добър резултат в пазарния дял или рентабилността, твърди Огнян Попов. – Лидерството се свързва с новаторството, с промяната в тенденциите, с обрата след продължителна загуба на пазарни позиции, с откриване на нови пазарни прозорци, или на нови, по-ефективни технологии, на дейности с голям социален ефект или пък тяхното най-ефикасно приложение и т.н.”, допълва той.
Лидерите в света са много повече от тези, които попадат под светлините на прожекторите. Така е, защото са заети да постигат резултати, да търсят и откриват технологиите, които ще направят живота ни по-лесен, по-приятен, по-удобен, по-смислен или по-удовлетворяващ. Днешните бизнес лидери в началото на пътя си са били никому неизвестни. Някои от тях са имали трудна лична съдба и на пръв поглед с нищо не са се отличавали от съвременниците си. „Тогава малцина са знаели, че това са бъдещите лидери,“ изтъква ръководителят на Leadway.

Индивидуално, екипно, организационно лидерство

В организациите се разграничат индивидуално, екипно и организационно лидерство. Всеки, който постига най-добри и трайни резултати в работата си, благодарение на комбинация от лична визия, цел, мотивация и подходящи за целта личностни качества, таланти и умения, е лидер най-малкото на себе си. Твърде много хора се опитват да водят другите, преди да могат да управляват себе си. А най-неприятното е, когато такива хора заемат управленски позиции и са лидери по длъжност.
“Ако сте мениджър и не сте лидер на себе си, не можете да бъдете и лидер на другите. Единственият инструмент, който ви остава за управление, е властта, т.е. правото да се разпореждате с това кой ще бъде назначен, повишен, кой ще получи повече ресурси, повече материални и нематериални стимули. В обобщение, индивидуалното лидерство е достъпно за всеки. То е функция от това кой сте вие като личност, какви таланти и умения притежавате и как се свързвате с хората около вас”, обяснява Попов.
Екипното лидерство има формален и неформален характер. В бизнеса формалният лидер на екип е мениджър или ръководител на тима. В лидерска роля може да влезе всеки, който има волята, амбицията, подходящите умения или е излъчен от групата за дадена конкретна задача или проект. Умението на човек да изгражда и води продуктивни екипи към върхови постижения рядко е вроден талант. Личностните качества и нагласи за екипна работа са важни, но съвсем не са достатъчни. Освен себепознание, самомотивация и самоуправление са нужни и отлични комуникационни умения, умения за свързване на екипната визия с личните цели на екипа, способност за мотивиране и вдъхновяване на екипа към синхронизирани действия, отлично разпределение на екипните роли, ясни правила и отговорности, ясни последствия при изпълнение/неизпълнение на целите, способност за обучение, коучинг, менторство и развиване на талантите, последователност по отношение на целите и гъвкавост при прилагането на методите за изпълнението им, способността да бъдеш катализатор на промени в динамична външна и вътрешна среда и т.н.
Организационното лидерство е способността на висшия мениджмънт да създаде и комуникира организационната визия и стратегия, да генерира и насочи енергията на хората за постигането им, да изгради организационната система и структура по начин, който да съответства напълно на силните страни на организацията и на възможностите, които дава външната среда. Подборът, обучението и развитието на лидери вътре в организацията е ключ към дългосрочния й успех. Ако организацията успее да привлече талантливи хора на изпълнителски позиции, но не прави нищо за развитието им като лидери и мениджъри, е обречена да ги търси отвън. Процентът на провалени мениджъри, издигнати от изпълнителски позиции, където са получавали обучение за техническите или функционални аспекти на работата им, например финанси, маркетинг, продажби, операции, е смущаващо голям. Привличането на успешни мениджъри от други компании крие много рискове. Най-големите рискове са, от една страна, несъвместимостта между организационните култури на двете организации, и от друга - лидерският стил на привлечения мениджър. Друг негатив е, че това влияе отрицателно на мотивацията на служителите в организацията. Те не виждат перспектива за собственото си кариерно развитие на фона на редица неуспешни повишения и привлечени мениджъри отвън. Неслучайно най-успешните компании не разчитат само на лидери на върха, а систематично и последователно привличат на най-ниските нива таланти с лидерски потенциал и развиват кариерата им с далеч по-голям успех и постоянство от конкурентите си.
През последните няколко години разбирането за лидерството в бизнеса доста се промени, отчита Гроздева от DreamersDo. “За мен то дава пътните знаци за устойчив ръст на компанията и за това как ключовите елементи на една организация – лидерът със своя пример, посоката и целите, бизнес системата и екипът, да заработят като един жив организъм. Това позволява компанията да е мобилна, гъвкава и способна да се променя с динамиката на пазара и дори да става по-устойчива. Разликата между такава компания и друга, която е просто добра, е като между мобифон и iPhone. И двете вършат работа, но iphone-ът е на качествено друго ниво”, поясни тя.

Българските мениджъри и лидерството

Българските мениджъри тепърва ще узряват за потребността от прилагане на лидерски подход в управлението. До голяма степен им липсва нужното обучение за придобиване и развиване на лидерски умения. Най-явно е наличието на лидери в компаниите с чуждестранни капитали, при които лидерските стилове на ръководство са част от организационната култура, мисия, визия и стратегия за развитие. Все пак участниците в обзора отчитат нарастващ интерес към курсовете за лидерски умения в последните 2-3 години, което дава основания за оптимизъм.
“Много български компании имат доста съвременен мениджмънт и полагат усилия, за да въвеждат новости и подобрения не само в процесите, но и в стила на управление като цяло. Не е тайна, че в много от западните компании мениджърите са преминали през много обучения – като започнем с това, че са свикнали по-свободно да общуват с много и различни хора. В нашата мениджмънт култура все още се държи на фактите и на твърдите умения и се подценяват т.нар. меки умения, с които се свързва и емоционалното влияние на лидерството. Но тази тенденция се променя и добавя все повече точки в полза на управление чрез лидерство”, отчита Анелия Горгорова.
В този позитивен дух са и наблюденията на специалистите от FranklinCovey, базирани на опита на компанията на българския пазар. “Все повече компании осъзнават важността и необходимостта от качествени лидери. Има инерция и дългогодишни наслагвания от индустриалния подход на управление, които ще отнеме време да бъдат променени. Но промяната към съвременните модели на лидерство и управление е започнала”, категорични са от компанията, чиято мисия е да насърчава величието на хората и организациите.
От Рейвън Консултинг Груп затвърждават прокрадващите се лъчи на надежда. Наблюденията на експертите от фирмата са, че все повече български мениджъри обръщат внимание върху важността на лидерството. На база опита от работата си с управители и мениджъри, които са истински лидери и са в основата на успеха на множество успешни компании в България, Ралица Иванова изтъква, че тези хора разбират лидерството като процес на непрекъснато развитие.
Драгомира Шулева гледа на темата за българските мениджъри и разбирането им за лидерството през призмата на човешкия капитал. Тя изтъква, че неизчерпаемият ресурс, с който разполагат лидерите, е екипът. За конкретната организация това означава, че всяка фирма може да се обърне навътре и да се възползва всячески от човешките си ресурси. Вероятността те да имат допълнителни квалификации и компетентности, както и други идеи как да се развива бизнесът, е много голяма. Хората в организацията много често държат в себе си заключен потенциал, за който мениджърите дори не предполагат. Затова е важно мениджърите да имат усет как да работят с хората в организацията, като разкриват потенциала им и им помагат да го развиват не във всички посоки, а в именно в направленията, които са приоритетни за бизнеса. За целта има конкретни техники за извличане на идеите, обяснява Драгомира Шулева. Тя определя като най-голяма трудност за служителите това да намерят общ език и да се сработят с прекия си мениджър. “Българските ръководители имат още много да учат по отношение създаването на конструктивен диалог в организацията, създаването на усещане на човешките ресурси, че от тяхната работа зависи развитието на компанията, че техните идеи се приемат от мениджмънта и нещо повече – че са донесли печалба на фирмата. Добрите практики показват, че може да се стимулират хората, които дават идеи, свързани с организацията, и това да бъде свързано с приноса, който те имат”, смята тя. Дори най-добрата идея и най-скъпата апаратура не може да работи без човешкия фактор. Вече идват на дневен ред и в България теми като стратегическо управление на човешките ресурси и свързване на бизнес потребностите на организацията с нуждите от обучение, както на отделни групи персонал, така и на конкретни индивиди. Един лидер се подготвя теоретично и практически за повече от година, затова е добре да се планират подобни целенасочени действия с обучения или с тренировъчни сесии, за да може отделният специалист не просто формално да бъде мениджър, но и лидер на групата и да доставя необходимия икономически продукт на организацията, твърди шефката на “Заедно”. Успешният лидер е този, който успява да преведе екипа си през трудни ситуации и създава такъв работен климат, че хората да искат да работят за организацията и да я развиват отвътре. Това е много голямо предизвикателство и българските мениджъри имат много работа в тази посока – най-явни признаци са високото ниво на текучество на персонала и промяната на работните места. Според изследвания на HR агенциите, хората не напускат фирмата, а ръководителя си.

Качества на успешния лидер

Качествата на добрия лидер са реализъм, кураж, визия, зачитане на другите и развитие, отбелязва Ралица Иванова. Според нея не може да се говори за лош лидер, а за лидер с нехуманни идеи. Анелия Горгорова, Ирина Гроздева и Драгомира Шулева също подкрепят тезата, че по-скоро може да се говори за лош мениджър или за неефективен лидер. Според Горгорова, при квалификациите по-скоро може да се коментира целта, за която се използва лидерството – то може да има позитивно или негативно влияние върху останалите. Гроздева определя лидерството на нива, подобно на бойните изкуства.


Ефективни и неефективни лидери според FranklinCovey

Ефективните лидери:  
Постигат целите чрез лично влияние и доверие (неформална или морална власт)
Дават ясна визия и задачи, защото само ако хората имат ясни и предизвикателни цели и задачи, те ще дадат най-доброто от себе си.      
Залагат постигането на успеха, като изграждат ефективни бизнес системи
Изповядват принципа „Моята задача е да разгърна таланта и страстите на хората от екипа за постигане на най-важните приоритети.“   

Неефективните лидери:
Постигат целите си чрез формална власт. Защото те са шефовете!
Достатъчно им е хората да имат ясни длъжностни характеристики.
Вярват, че „всичко зависи от мен“.
Следват убеждението „Аз трябва постоянно да мотивирам и управлявам хората си, за постигане на целите.“


Качествата на лидера най-добре са описани в проучването на Джим Колинс сред 1435 компании в САЩ, 11 от които са отбелязали 15-годишен непрекъснат възходящ ръст дори в сектори в криза. Сред отличителните черти на техните изпълнителни директори, наричани от Колинс „пето ниво лидери", са смирение и професионална воля в управлението на фирмата. Тази пародоксална сплав между смирение и кураж Колинс нарича „ин и ян“ на петото ниво лидерство. Колинс наблюдавал, че лидерът е смирен, никога не се хвали и дори отбягва общественото признание. Действа с ненатрапчива и спокойна решителност, вдъхновява хората с високи стандарти на съвършенство и майсторене, а не с харизматични изяви. Насочва амбицията си към успеха на фирмата, а не към личния, и подготвя наследниците си така, че те да са по-добри дори от него. Когато успее, отдава заслугата на екипа и късмета, а не я приписва на себе си. Лидерът генерира и катализира изключителни резултати и е непоколебим – прави всичко, каквото трябва, за да постигне възможно най-добрите дълготрайни резултати, независимо от трудностите. Залага високи стандарти на съвършенство в работата и не се примирява с нищо, което е под тях. Когато резултатите са лоши, не обвинява екипа, лошия късмет, икономиката или държавата, а се вглежда и търси причините в себе си.
„Смирението и куражът съвсем не са непостижими, а са доста прагматични и всеки от нас може да ги практикува, ако поиска. Например, за куража можем да правим по едно нещо на ден, от което ни е страх или ни е извън зоната на комфорт. А смирението е, когато сбъркаме или се провалим, простичко да кажем: „Сгреших”, но не със съжаление или оплакване, а с уважение към себе си. Смирението е да се учим от всекиго – и от просяка, и от учения“, допълва Гроздева.
Драгомира Шулева описва успешния лидер като онзи, който успява да вземе решения в екстремни ситуации, с които да изведе екипа си от затруднението. Лидерът трябва да може да обединява хората и да работи в екип. Друго важно качество е нагласата и способността да се доверява и да делегира правомощия и възлага задачи на хората, с които работи. Добрият лидер делегира работа и развива хората от екипа си.
Успешният лидер е и добър комуникатор. Той има възможност на рационално и емоционално ниво да се свързва с хората, с които работи – било ръководителите му, било подчинените му. Това е темата за т. нар. емоционална интелигентност, но е време тя да започне да се прилага, смятат специалистите. Всички знаят, че всеки човек има тежък момент в живота, когато е притеснен. Ако в такива случаи лидерът прояви съчувствие и разбиране, след този период служителят успява да надмине производителността си. Подобни ситуации може да усети единствено емоционално интелигентния лидер, който има връзка с хората и успява да свърже бизнес целите с целите на отделните хора.
Огнян Попов от LeadWay посочва и други качества на лидера – отзивчивостта, благородството и великодушието. Добрият лидер е загрижен предимно за общото благо на екипа, групата, организацията или обществото. Лошият лидер е загрижен предимно за себе си, често в противовес с интересите на останалите. Добрият лидер извлича най-доброто у хората, прави ги силни и уверени, а лошият ги прави зависими от себе си и неуверени да се справят сами. Добрият лидер води хората към добра кауза, а лошият води с манипулация, често използвайки личната си харизма, прикривайки егоистичните си мотиви зад благородни цели. Примерът, който дава Попов, е заблудата, че човек може да забогатее или отслабне, докато си седи във фотьойла.
Добрите лидери са значително по-малко нарцистични, по-малко склонни да тръбят собствените си успехи, по-често са по-малко публично известни и са по-скромни. И затова резултатите им идват по-бавно, но са по-трайни. След тях организациите им не се провалят, защото са развили и други лидери. Лошите лидери често произвеждат фойерверки, като разчитат на масово заслепяване и мигновен ефект. Те не развиват хората си и не подготвят наследници. Страхуват се да не бъдат изместени и използват всякакви средства, за да запазят и увеличат властта си върху хората. Хората, които работят с тях, са техни инструменти. Този егоцентризъм често е скрит зад усмихната маска на привидно загрижен ментор.
За добрите лидери хората, които те ръководят, са партньори и клиенти. Уважението и доверието е в основата на взаимоотношенията им с околните. Умеят да провокират доброто у хората, тяхната креативност и желание да поемат отговорност. Разпознават се по това, че хората в организацията им си харесват работата и я вършат с желание. А бизнес резултатите са следствие от приложение на отлични лидерски и мениджърски умения. Добрите лидери най-бързо се разпознават в условия на криза, категоричен е шефът на LeadWay.

Лидерските качества подлежат на придобиване – за целта според Ралица Иванова от Рейвън Консултинг Груп:

1. Трябва да имаме добър модел и пример за подражание – някой, който ни вдъхновява и когото смятаме за истински лидер.
2. Да си направим самоанализ – кои качества притежаваме вече, кои искаме да изградим и как.
3. Да набележим нужните ресурси, необходими за изграждането им.
4. Да предприемем необходимите действия.
5. Да търсим обратна връзка за развитието си от хора, на които имаме доверие.
6. От време на време да „изпразваме чашата” (т.е. да се освобождаваме от старите схващания, мнения, предразсъдъци) и да сме отворени за ново познание.

Всеки може да има лидерски умения, но не и да става за лидер

Лидерските качества не са чужди никому. Дори личността да ги потиска или да не смее да ги демонстрира заради вътрешни или външни фактори, в дадена ситуация всеки може да се прояви като лидер и да поведе колегите или висшестоящите по пътя към добрата кауза, без да очаква да получи златен медал за постиженията си.
“Лидерството не принадлежи на отбрано малцинство, нито пък е резултат само от вродени качества. Разнообразието от лидерски стилове, които са ефективни, е освежителна глътка след напъните на мнозина гурута да моделират лидери по калъп. Вие не можете да бъдете като никой друг. Най-голямото престъпление към вас самите е да бъдете цял живот в плен на погрешни представи, че нямате лидерски заложби или че характерът ви е неподходящ. Достатъчно е да имате трайна мотивация да водите другите и да не се обезсърчавате от оценката на хора, които не желаят искрено да ви помогнат да успеете в тази ви роля. Времето, за което ще израснете като лидер, зависи само откъде започвате”, твърди Огнян Попов от LeadWay.
Николай Андреев от FranklinCovey също е убеден, че всички хора имат потенциала да бъдат лидери в двата основни аспекта от живота си – личен и бизнес. „В общоприетия смисъл на думата лидер – човек, когото други хора следват, поради съвпадение с визия, ценности и подход, можем да кажем, че лидерството е вътрешен избор, който е изграден на базата на социално одобрен характер, съответстваща репутация, авторитет и надеждност.“
Все пак, съществуват и определени условности, които доказват, че когато влиянието на лидера над останалите не е ползотворно, той трябва или да се промени, или да се откаже от манипулацията над останалите. “Лидерството е избор и той е в ръцете на всеки от нас. Всеки може да е добър лидер, стига да поиска, и до нивото, което поиска. Дори лидери със силно контролиращ подход в даден момент проглеждат и разбират, че това не работи повече за самите тях, че изтощават и себе си, и хората около тях, а в крайна сметка и самата компания, защото хабят време и енергия в контрол над неща, които не могат да контролират. Хората в една компания са огледало за самия лидер и са отражение на неговия характер и манталитет”, категорична е Ирина Гроздева от DreamersDo.
Анелия Горгорова от “Key Success Indicators” смята, че при определени личности се наблюдава лекота и по-голяма склонност към подобно емоционално влияние над останалите. Но както е казано „от всяко дърво свирка не става” – и инвестицията в някой, който по една скала има ниски показатели по склонност към лидерско поведение, ще бъде дълъг път, изискващ много усилия, време и паричен ресурс, за да бъде изграден като лидер на средно ниво. „Тогава вече се появява въпросът „дали си заслужава подобна инвестиция?” Има хора, които не могат да бъдат добри лидери. Но вярвам твърдо в това, че всеки може да развиe лидерските си качества“, допълва и Ралица Иванова от Рейвън Консултинг Груп.


Лидерството – лек по време на криза

Глобалната финансова кризата е определяна от много международни експерти като криза на доверието – следствие от манипулации и контрол без дългосрочна визия, изтъква Николай Андреев от FranklinCovey.
Проявата на лидерство се изисква във времена на турбулентност, трансформация и промяна – била тя икономическа, социална или друга. То служи за работа с незнание, докато навлизаме в нова територия и създаваме картата и откриваме посоката. А кризата е типична ситуация на незнание. Тук ключови стават въпросите, които всяка компания може да си зададе: „Кои сме ние на пазара?” (мисията), „За кого са нашите продукти и услуги?” и „Какъв е ефектът от нашите услуги и продукти за клиентите и обществото?” (визията) и „Защо го правим?” (ценностите), твърди Ирина Гроздева от DreamersDo. В момент на икономическа криза, на лидера са нужни железен фокус и прости, работещи практики, а практикуването на смирение и кураж е такава, обяснява експертката.
“Не трябва да допускаме да платим твърде високата цена на кризата, тревожни тенденции за което са освобождаване на качествен и опитен персонал и орязването на бюджетите за обучения. Това би довело при излизането от кризата, но когато пазарите се възстановят и работата се увеличи, до недостиг на квалифициран персонал и до нови инвестиции на средства и време в подбор и подготовка на кадри”, категорична е Драгомира Шулева от “Заедно”. Идеята не е бизнесът да функционира на загуба, а в оптимизацията да се мисли за запазването на хората и за развитието им. В момента натискът върху екипите е много голям – както върху лидерите, които трябва да взимат тежки и непопулярни решения кой да остане на работа, така и върху служителите, които са загубили част от колегите си и едновременно с това им се налага да се справят с повече задължения. Те също имат нужда от подкрепа, защото ако тя не им се окаже навреме, може да се окаже, че те са загубили доверието си в своя лидер и не са в състояние да изпълняват новите по-големи и по-различни отговорности, допълва Шулева. “Ако вярваш в своя лидер, че е в състояние да изведе лодката от бурното море, ти ще останеш с него и ще го следваш. В противен случай, бюрата по труда ще се препълнят”, смята специалистката.

Инвестиции в лидерски умения

В последните години за по-високите мениджърски нива се инвестира много в коучинг и мениторинг практики. При тях се работи с развитие на определени умения за определен период от време, на работното място, с проблематика и казуси, които са изключително конкретни. При стандартните форми на обучение е все по-трудно за обучителите да направят един отворен курс успешен с участници от различни нива, браншове и изисквания, твърди Анелия Горгорова.
Според Николай Андреев, нова тенденция е именно завръщането към невидимите на пръв поглед личности качества – характера, доверието, репутацията и авторитета. Това са важни аспекти на човешките взаимоотношения и комуникация, които винаги са имали значение, но често са заменяни с бързодействащи манипулативни техники за убеждаване, които в краткосрочен план са ефикасни, но в дългосрочна перспектива са напълно неефективни. Глобалната финансова кризата е определяна от много международни експерти именно като криза на доверието – следствие от манипулации и контрол без дългосрочна визия.
“В последните две години започна да се подхожда по-избирателно към обученията от гледна точка на откриване на ключови служители и развиване на лидери”, отбелязва и Драгомира Шулева. Тя твърди, че това е обяснимо, защото лидерът се развива и подготвя по-продължителен период и изисква специално внимание. “Притеснението ми е, че фокусът върху лидерите и върху подлежащите на по-специално отношение иззе цялото внимание от останалите, което създава дисбаланс в екипа. Развитието на лидера и на членовете на екипа трябва да става паралелно, било с вътрешните ресурси, било с външна помощ”, казва специалистката.
Ирина Гроздева има поглед в малко по-продължителен план назад. Тя отчита, че в последните пет години в световен мащаб обученията по лидерски умения за бизнеса са центрирани около природни принципи – по мисъл, тяло, сърце и дух на човека, а организацията също се разглежда по мисъл тяло, сърце и дух и като единен жив организъм. Например, в бизнеса тялото са парите, материалните активи, мисълта – обученията, квалификациите на хората и целите, сърцето са хората в екипа и взаимоотношенията в него, а духът не е свързан с религията, а с доверието – дали държим на думата си, спазваме ли обещанията си, включително към себе си, дали другите ни се доверяват като хора и организация. Компании, които развиват и четирите аспекта на този жив организъм, са именно тези, за които изпълнителният директор на Saatchi&Saatchi Кевин Робъртс казва, че не просто дават добавена стойност, а предлагат безценни продукти и услуги на своите клиенти. Много изследвания показаха, че т.нар. меки (социални, комуникативни) умения в бизнеса пряко влияят върху финансовите резултати.


Слайдшоу

HR на месеца

Петя Костова, старши бизнес партньор „Човешки ресурси“ VMware за България и за регион EMEA

Петя Костова, старши бизнес партньор „Човешки ресурси“ VMware за България и за регион EMEA

“ Петя Костова, старши бизнес партньор „Човешки ресурси“ VMware за България и за регион EMEA, е лице на рубриката HR of the Month („ЧР на месеца“) през февруари. Инициативата се... ” вижте още »

IT сертификати